Трансфертное ценообразование. Особенности трансфертного ценообразования Простыми словами - что такое трансфертное ценообразование

Трансфертное ценообразование было разработано западными банка-ми как метод деления ценового пирога на соответствующие слои. Это по-зволило оценить, достаточна ли процентная маржа по активным подразде-лениям для покрытия их издержек, хватает ли процентного дохода ре-сурсным подразделениям для финансирования их расходов и насколько хорошо казначейство регулирует процентный риск в банке.

Трансфертные цены - это цены на средства, переведенные внутри банка от одной организационной единицы к другой. Представим банк как штаб-квартиру плюс три организационные единицы:

1) розничный банк, который служит, помимо прочего, источником средств;

2) оптовую единицу, которая служит помимо прочего, пользовате-лем средств;

3) казначейство, выполняющее функции заключения сделок, которое служит внутрибанковским посредником и способно централизовано управлять риском (см. рис. 3).

Одна из казначейских функций состоит в займе средств у рознично-го банка и кредитования ими оптового банка. Поскольку розничный банк имеет более широкий доступ к сердцевинным депозитам, он является под-ходящим источником средств для оптовой единицы.

Проблема оценки внутрифирменного оборота заключается в пра-вильном и оптимальном отнесении издержек на депозиты. Финансовая теория предполагает, что цена трансферта (перечисления) должна быть равна розничной ставке процента для аналогичных ценных бумаг (иден-тичных по риску и сроку), что и депозиты. Если цена для внутрибанков-ского трансферта определена неправильно, то розничный банк может вы-глядеть более прибыльным, чем оптовый, или наоборот. Правильная внутренняя цена определяет, куда направлять средства - к розничному или к оптовому банку.

Трансфертные цены позволяют определить, какие именно организа-ционные единицы способствуют наращиванию ценности банка, а какие- ее разрушают.

Существует несколько подходов к формированию трансфертного ценообразования. Традиционный подход предполагает, что:

1. Трансфертная цена определяется по каждому счету на момент появления счета и остается неизменной до его закрытия.

2. Трансфертная цена по центрам привлечения равна стоимости альтернативного замещения ресурса на открытом межбанковском рынке на заданный срок.

3. Трансфертная цена по центрам размещения равна сумме транс-фертной цены по центрам привлечения и спрэда, устанавливаемого центром финансирования (казначейством) в качестве платы за процентный риск.

4. Все риски изменения трансфертной цены в течение срока инвести-рования принимает на себя центр финансирования (казначейство).

Данный подход предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам, то есть рисков ликвидности и процентного риска. Кроме того, в целях страхования от процентного риска казначейство должно активно работать как с инструментами срочного рынка, так и реального межбан-ковского рынка.

При выборе банком классической модели трансфертного ценообра-зования возникает аккумуляция рисков в одном подразделении - казна-чействе, которое несет на себе весь груз ответственности за рыночный риск. Казначейство получает за успешно выполненную работу бонусы, превышающие доходы ресурсных подразделений и подразделений актив-ных операций. При этом влияние рынка на доходы последних подразделе-ний сведено к нулю, их оплата стабильна и не подвержена серьезным ко-лебаниям. Несмотря на внешнюю привлекательность данной схемы, име-ется существенный недостаток в сложности ее реализации, связанный с построением системы расчета процентных рисков по каждому конкретно-му активу и пассиву.

Второй вариант трансфертного ценообразования предполагает един-ство трансфертной цены для ресурсных и активных подразделений банка. Казначейство (или иная структура) не получает в этом случае доход от по-среднических функций, только регулирует внутрибанковские потоки, ус-луги данного подразделения оплачиваются как услуги управленческого центра. Это - один из примеров организации работы банков, основой ко-торого является принцип общего фонда средств.

Данный вариант трансфертного ценообразования является наиболее простым в реализации. Управление рисками здесь выведено за границы контура трансфертного ценообразования и передано специализированно-му подразделению - отделу по управлению рисками. Казначейство в этом случае может обеспечивать только координацию финансовых потоков между различными подразделениями банка и выполнение заявок на внеш-нем рынке. Простота данного метода оборачивается сложностями в адек-ватной оценке эффективности деятельности подразделений банка, зани-мающимися разными активными операциями. Действительно, вряд ли можно поставить в одинаковые условия оплаты за ресурсы подразделение прямого кредитования и подразделение, работающее на рынке корпора-тивных облигаций, где базовая доходность рынка существенно ниже. По-добные же проблемы могут возникнуть и у ресурсных подразделений, од-ни из которых специализируются на срочных депозитах, а другие на рас-четном обслуживании клиентов. Покупка ресурсов у этих подразделений по единой цене может привести к потере заинтересованности в привлече-нии более «дорогих» срочных депозитов. При этом выравнивание дисба-ланса в оплате труда за счет установления разных коэффициентов преми-рования по данным подразделениям не всегда может обеспечить опти-мальное управление. Трансфертное ценообразование в данном случае мо-жет утратить свое предназначение: управление рисками и адекватную оценку деятельности всех подразделений банка, а именно - их рентабель-ность или окупаемость.

Третий вариант трансфертного ценообразования предполагает раз-личие в трансфертной цене при финансировании различных видов активов за счет пассивов разной срочности. Иными словами, трансфертная цена при финансировании за счет пассивов «до востребования» будет отличной от цены ресурсов, образуемых за счет срочных пассивов. Данный подход основывается на принципе разделения фондов средств, по которому в идеале должно выполняться «золотое» правило ликвидности, когда обяза-тельства до востребования вкладываются в высоколиквидные активы, а срочные активы финансируются за счет срочных обязательств.

Этот метод разделения источников средств и установления различ-ного уровня трансфертных цен в зависимости от вида источника ресурсов представляется гораздо более привлекательным. В этом случае банк полу-чает возможность более гибкого управления своими требованиями и обя-зательствами, с одной стороны, и более адекватной оценки эффективности деятельности своих подразделений, с другой стороны. Данный метод сложнее предыдущего в реализации, поскольку требует увеличения ана-литической работы, но зато он позволяет более эффективно управлять ры-ночными рисками. Казначейство в этом случае выполняет роль посредника в управлении ресурсами и обеспечивает бесперебойную работу банка вместе с отделом по управлению рисками или аналитической службой. Одной из задач казначейства является установление адекватной стоимости ресурсов различной срочности, что позволяет установить справедливую оплату труда различных подразделений. Определение направлений ис-пользования привлеченных средств - задача комитета по управлению ак-тивами и пассивами или аналитического отдела.

Существуют и другие варианты трансфертного ценообразования, ко-торые представляют собой комбинацию вышеперечисленных случаев. Каждый из рассмотренных вариантов имеет свои преимущества и недос-татки. Но какой бы вариант не выбрало руководство банка, оно должно учитывать, что различия в вышеуказанных подходах по определению трансфертной цены приводят к существенным отличиям и в оценке дея-тельности подразделений банка.

Лекция 8.

Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Стратегическое планирование как необходимое условие для развития организации

1.1. Стратегическое управление. Стратегическое планирование в системе управления банком

Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическим управлением называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются как организации, в том числе кредитные, так и отдельные их функциональные зоны.
Предметом стратегического управления являются:
задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;
задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.
Ключевые отличия оперативного управления от стратегического заключаются в следующем. Во-первых, изменяется основная цель (приоритеты) организации – от выпуска товаров и услуг в краткосрочной перспективе до долгосрочного успешного развития на рынке. Во-вторых, корректируются способы достижения целей. Организация концентрирует внимание не только на эффективном использовании ресурсов, но и на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации и использовании в свою пользу изменений в макросреде. В-третьих, меняется отношение к человеческому капиталу организации. Сотрудник ассоциируется не просто с одним из видов ресурсов организации – он становится источником ее благополучия. В-четвертых, критерии эффективности деятельности организации измеряются не показателями прибыльности и рациональности использования производственного потенциала, а гибкостью и готовностью к изменениям.
Стратегическое управление нацеливается на решение трех вопросов: где (в каком положении) находится организация сейчас, где она хочет оказаться через n-е количество времени и каким способом достичь желаемого результата. Для решения первого вопроса строится соответствующая информационная платформа, содержащая аналитические оценки прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее, а потому требует ясного представления собственников организации того, к чему стремиться и какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих вопросов. Важнейшими составляющими данного вопроса являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
«Визитной карточкой» стратегического управления являются разработка и принятие конкретных стратегических решений по развитию организации. Стратегическими решениями называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.
Применительно к банкам к стратегическим решениям можно отнести реорганизацию системы управления, привлечение инвесторов в капитал, процессы слияния (поглощения), модернизацию (в сторону повышения технологичности) продуктового ряда банка, выход на новые банковские рынки и т.д.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Среди них: инновационный характер, направленность на перспективные цели и возможности, сложность формирования при условии множества стратегических альтернатив, субъективность оценки, необратимость и высокая степень риска.
К принципам стратегического управления относят следующие.
Научность в сочетании с элементами искусства.
Помимо квалификации в той области деятельности организации, по которой принимается решение, менеджер должен обладать знаниями во многих науках, быть способен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к проблеме, уметь найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых, слабых сторонах, выделить главные достоинства своей организации и использовать их.
Целенаправленность.
Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость.
Данный принцип подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям организации, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ.
Для достижения успеха стратегические решения разных уровней управления и разных областей деятельности организации должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организаций достигается посредством консолидации и взаимного согласования стратегий и оперативных планов структурных подразделений.
Создание необходимых условий для реализации стратегических планов и программ.
Каждое стратегическое решение должно быть направлено на реализацию стратегии развития организации. Процесс стратегического управления подразумевает создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ – формирование сильной организационной структуры, разработка системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Как отмечалось выше, основой стратегического управления выступает система стратегий, состоящая из взаимосвязанных специализированных бизнес– и управленческих стратегий.
Стратегия является заранее спланированной реакцией организации на изменение внешней среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата. Стратегия оформляется в виде особого документа, в котором формализуются цели деятельности организации на долгосрочную перспективу, средства и способы их достижения, распределение ресурсов организации на долгосрочный период с учетом возможного изменения внешней среды деятельности и приоритетов собственников организации.
Процесс по разработке, внедрению, мониторингу и контролю реализации стратегии развития, а также процесс поддержания ее в актуальном состоянии называют стратегическим планированием .
Стратегическое планирование является неотъемлемой частью стратегического управления, отличаясь от него целями и масштабностью решаемых задач. Стратегическое управление подразумевает принятие решений на основе стратегически взвешенных решений по любому вопросу развития организации, а стратегическое планирование создает информационную базу для принятия таких решений.
Процесс стратегического планирования включает в себя такие функции, как прогнозирование, разработка стратегии и бизнес-планирование (бюджетирование). Прогнозирование предшествует составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования организации, на основе которого определяется возможность развития и оценки рисков деятельности организации. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (стратегический период развития), направление (тенденции будущего) и величина (существенность перемен).
С учетом результатов проведенного анализа и прогнозирования формулируется стратегия развития организации. Увязка стратегических целей организации с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бизнес-плана (бюджета). Бизнес-планирование (бюджетирование) включает в себя стоимостную оценку стратегии (разработку тактических планов) и распределение ресурсов в интересах ее реализации.
В целях организации выполнения стратегических и тактических планов разрабатываются соответствующие планы-графики, внедряется система мотивации, выстраивается система мониторинга и контроля их реализации и т.д.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала организации, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Действия менеджеров по формированию и реализации корпоративной стратегии координируются путем согласования управленческих решений и последовательной консолидации целей и специализированных стратегий структурных подразделений в соответствии с корпоративной стратегией развития организации.
Мотивация как одна из функций стратегического управления представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических целей. Мониторинг и контроль заключаются в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. При этом заблаговременно определяются угрозы, выявляются ошибки и отклонения от принятых стратегий и программ организации.

Стратегическое планирование в коммерческих банках

На сегодняшний день и учеными, занимающимися проблемой стратегического планирования, и бизнесменами-практиками, непосредственно участвующими в управлении организацией, на конкретных примерах доказана необходимость и выгодность стратегической концепции управления как наиболее успешной для реализации целей и задач и способствующей выживанию организации в постоянно меняющейся макросреде.
Доказано, что организации, в которых было введено стратегическое планирование, действуют намного эффективнее организаций, осуществляющих свою деятельность на основе оперативного планирования. Об этом свидетельствуют и показатели деятельности таких организаций, и факт достижения ими поставленных стратегических целей.
Не являются исключением и банки. Наглядным примером кредитной организации, успешно использующей инструменты стратегического планирования, является Сбербанк России, который за весьма ограниченный промежуток времени (два-три года) достиг стратегических целей по модернизации и техническому перевооружению банковского обслуживания клиентов и превратился из инертной, крайне консервативной кредитной организации с чрезвычайно низкой клиентской привлекательностью (неценовой) в банк с западными стандартами обслуживания, высочайшим уровнем технологичности и эффективности деятельности, задающий тон всему банковскому сообществу России.
Стратегическое планирование и, в частности, основной его элемент – стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современный банк может противостоять и даже получать выгоду от постоянно изменяющихся условий деятельности. При этом стратегическое планирование как инструмент управления не так прост в применении, его внедрение и использование обходятся подчас для банка недешево, а результат может быть понятен только по прошествии определенного времени, установленного стратегией.
Это обстоятельство частично объясняет противодействие со стороны руководителей банка и его сотрудников внедрению стратегического планирования в банке. Одна из трудностей связана с тем, что во многих банках процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры управления. Стратегия привносит элемент рационализма, который может разрушить сложившийся в банке тип взаимоотношений и подорвать политику правления, которое неизменно стремится к самостоятельности от акционеров. Соответственно естественной кажется борьба против разрушения сложившихся взаимоотношений структуры управления и против практики принятия ответственности за решение задач, которые ставит внешнее окружение.
Другая, не менее существенная проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к противоречию между прежними видами деятельности, обеспечивающими банку стабильную прибыль, и новыми, выгоду от которых пока только предстоит получить. Как правило, банки не имеют ни желания мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Однако ирония состоит в том, что для того, чтобы развиваться, да и просто хотя бы сохранить достигнутые позиции, банку необходимо стратегическое планирование. Отсутствие у банка стратегии развития и эффективной системы стратегического планирования влечет за собой возникновение целого набора рисков, в том числе стратегического риска, риска потери репутации, риска упущенной выгоды и т.д.
Очевидно, что банк несет потери от неиспользованных возможностей (к примеру, открытие точек продаж в крупных городах, использование интернет-технологий), что связано с отсутствием формализованных и прозрачных перспективных направлений деятельности банка, соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых) и принятия адекватных организационных мер.
Кроме того, банк испытывает риск, связанный с отсутствием возможности реализовать планы банка по внедрению целостной и непрерывной системы планирования. Отсутствие системы планирования в банке ведет к снижению эффективности его деятельности, в том числе с учетом бизнес-направлений и бизнес-процессов, демотивации персонала на реализацию задач развития, отсутствия единства в подходах к управлению процессами и т.д.
Формирование централизованной, прозрачной системы планирования невозможно без ключевого ее звена – стратегии развития и стратегического финансового плана, являющегося базой для последующего бизнес-планирования и бюджетирования и формирования системы ключевых показателей эффективности деятельности.
В российском банковском сообществе зачастую путают долгосрочное планирование со стратегическим, тогда как главное различие между первым и вторым видом планирования состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Менеджмент банка обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности обязательно улучшатся по сравнению с прошлым, и, естественно, устанавливает более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги деятельности банка.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Потому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми банк занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, что одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе не перспективны. Третий шаг включает в себя сравнение перспектив банка в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Во многих случаях существующие возможности оказываются неприемлемыми для банка: либо потому, что набор видов деятельности, которыми он занимается, стратегически уязвим, либо из-за того, что существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что руководство банка претендует на достижение темпов роста, намного превышающих возможные перспективы.
В этой связи следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым банку следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией текущих возможностей, банк определяет общие цели и задачи, адекватность которых определяется тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство банка и насколько энергично оно стремится к их достижению, а также тем, насколько эти цели будут обеспечены стратегическими ресурсами.
Далее банк разрабатывает программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений банка, исполнение которых затем контролируется.
Для формулирования планов банк должен сгруппировать задачи на краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические, или долгосрочные.
Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей деятельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущего развития банка, что требует построения специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Когда впервые возникла идея стратегического планирования, было очевидно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько банк будет в состоянии успешно в них функционировать. В связи с этим одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу банка. Одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала банка с точки зрения определения его сильных и слабых сторон.
Однако скоро стало понятно, что такая привязка к накопленному потенциалу банка ограничивает возможности стратегических действий. Зачастую банкам не удавалось найти для себя перспективное направление такого рода, чтобы в нем можно было применить накопленный опыт. Для построения действительно успешной стратегии банки не должны бояться ставить перед собой так называемые прорывные цели. При этом главным тормозом их достижения может стать даже не наличие или отсутствие ресурсов, а сопротивление внутрибанковского управления, которое основывается на пяти взаимосвязанных компонентах:
1) квалификация и кругозор ведущих менеджеров банка;
2) общественный климат (культура отношений) внутри банка;
3) структура управления (власти);
4) методы работы и организационная структура;
5) умение менеджеров высшего и среднего звена вести организационную работу.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей корпоративного управления банком (например, требуется иная квалификация правления и начальников департаментов и управлений, другая корпоративная культура и структура управления), реализация стратегии встречает сильное сопротивление внутри банка. Если в ходе выполнения стратегии не принимать мер для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, стратегическое планирование рискует быть парализованным.
Стратегическое планирование – это процесс, затрагивающий все уровни управления банком и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс сложен, поскольку охватывает множество внешних и внутренних факторов, которые к тому же постоянно меняются, причем в ходе планирования. Неожиданности преподносят законодательство, конкуренты, технический прогресс с его внезапными прорывами и т.д. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися факторами, разработчикам стратегии – это может быть специализированная консалтинговая компания или профильная служба банка (подразделение стратегического планирования), выведенная для объективности за рамки сложившейся системы управления, – необходимо взять на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:
постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде деятельности банка: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;
информирование о результатах анализа этих тенденций высшее руководство банка;
разделение задач банка на категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; несущественные задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения (фальшивая тревога);.
передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям банка либо в случае необходимости вновь создаваемым специализированным подразделениям;
установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
постоянный пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны высшего руководства банка.
Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент неожиданности.
Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться придумать что-то свое и создает неразбериху.
В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в том числе:
создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все звенья банка;
перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов; задачам принятия чрезвычайных мер;
испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.
Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам. Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.

1.2. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой целостный и непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента: разработку стратегического плана (пять – десять лет), бизнес-планирование (один – три года) и бюджетирование (год) (рис. 1.1). Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа.

Главным элементом формирования внутренней информации о доходности коммерческой деятельности (в целом по банку, по центрам прибыли, продуктами (услугами) и их группами, клиентами и их группами) является система трансфертного ценообразования, в которой расчет процентной маржи по центрам прибыли, продуктами (услугами) (или группам продуктов (услуг)), создаваемых в рамках как активных, так и пассивных операций, происходит на основании финансирования, уравновешенного по сроку.

Трансфертное ценообразование - процесс формирования структуры трансфертных цен банка.

Трансфертная цена (трансфертная ставка) - внутренняя ставка, устанавливаемая с учетом рыночных индикаторов и используется для распределения доходов и расходов между направлениями управления во всех структурных подразделениях одного банка. Трансфертная цена выражается в виде годовой процентной ставки.

С помощью системы трансфертного ценообразования осуществляется анализ по объектам управления, а также передается процентный, валютный, другие рыночные риски и риск ликвидности от центров прибыли, осуществляющих коммерческую деятельность, в центры прибыли казначейства, осуществляющих деятельность по управлению активами и пассивами.

Систему трансфертного ценообразования целесообразно применять в пределах брутто-подхода.

Брутто-подход предполагает условную продажу каждым центром ответственности коммерческой деятельности всех привлеченных им средств центра прибыли по управлению трансфертными (внутренними) средствами и условную покупку у этого центра прибыли всего объема средств, необходимых для размещения, с использованием трансфертных цен, которые должны устанавливаться Комитетом по управлению пассивами и активами по валютам и срокам погашения соответствующих активов и пассивов с учетом рыночных индикаторов.

Использование системы трансфертного ценообразования обеспечивает корректный анализ финансового результата по центрам прибыли, предоставляет возможность банку рассчитывать чистую процентную маржу как по активным, так и по пассивным продуктами (услугами) (группам продуктов (услуг)) на объективной основе.

Трансфертная цена для каждого отдельного продукта (услуги) должно фиксироваться в момент его создания (или предоставления конечном (внешнем) клиенту, или получения от такого клиента) и оставаться неизменной в течение всего срока действия настоящего продукта (услуги), за исключением продуктов (услуг) плавающими ставками, где трансфертная ставка пересматривается во время просмотра клиентской (номинальной) ставки.

Центры прибыли, относящихся к торговой деятельности, осуществляющих операции (создают продукты и услуги) на внешних относительно банка рынках в пределах лимитов, установленных Комитетом по управлению пассивами и активами.

Средства для проведения торговых операций центры прибыли торговой деятельности продают или покупают в центре прибыли деятельности по управлению активами и пассивами, который осуществляет управление ликвидностью, на основании внутреннего дилинга. С этой целью казначейство устанавливает соответствующие цены.

Внутренние дилинговые цены для торговой деятельности могут устанавливаться с учетом заложения дополнительной маржи для финансирования управления риском ликвидности, которое осуществляется соответствующими центрами прибыли деятельности по управлению активами и пассивами.

Центры ответственности, осуществляющих деятельность по управлению активами и пассивами, проводят операции с внутренней (условной) купли-продажи средств (для коммерческой деятельности) и внутреннего дилинга (для торговой деятельности), операции на открытых рынках с целью управления активами и пассивами, в том числе с целью управления ликвидностью, а также операции, связанные с инвестиционной и финансовой деятельностью.

Расчет доходности и эффективности работы центров прибыли, осуществляющих деятельность по управлению активами и пассивами, определяется с использованием системы трансфертного ценообразования.

Доходность центров прибыли деятельности по управлению активами и пассивами может устанавливаться на уровне безубыточности.

Комитет по управлению пассивами и активами, в соответствии с принятыми политик и процедур, утверждает трансфертные цены для центров прибыли коммерческой деятельности и внутренние дилинговые цены для центров прибыли торговой деятельности, учитывая потребности управления ликвидностью и управления процентным, валютным и другими рыночными рисками коммерческой деятельности.

Трансфертные цены для коммерческой деятельности обычно рассчитываются финансовой службой, а для торговой деятельности - казначейством в момент покупки - продажи ресурсов с учетом целей управления ликвидностью и управления активами и пассивами, а также в соответствии с политикой и процедурами, установленными Комитетом по управлению пассивами и активами.

Рыночным ориентиром установления трансфертных цен могут быть ставки по операциям по купле - продаже ресурсов на межбанковском рынке, учетная ставка Национального банка, ставки по операциям по размещению ОВГЗ на первичном или вторичном рынке и тому подобное.

Лучшим методом установления трансфертных цен есть методы, ориентированные на рыночные индикаторы.

Трансфертные цены целесообразно дифференцировать по срокам, валютой продукта или услуги, другими факторами.

Некоторые однородные продукты (услуги) могут группироваться. В таком случае трансфертная цена применяется в соответствии с группой (пула) продуктов (услуг).

Трансфертная цена может устанавливаться таким образом, чтобы распределять процентную маржу между определенным центром прибыли и центром прибыли деятельности по управлению активами и пассивами казначейства. С этой целью может выделяться коммерческая маржа и маржа, связанная с несоответствием сроков, ставок и валют активов и пассивов (трансфертная маржа).

Коммерческая маржа - это разница между трансфертной ценой определенного продукта (услуги) и соответствующей ценой этого продукта (услуги) для клиента.

Трансфертная маржа - это маржа деятельности по управлению активами и пассивами, которая рассчитывается как разница между трансфертными ценами условно приобретенных и проданных ресурсов определенного типа (по валюте, сроком погашения).

Процедуры трансфертного ценообразования включаются в прикладных программных продуктов. Трансфертные ставки должны регистрироваться и храниться с момента создания продукта или услуги (счета, остатке или контракта). После этого система должна начислять трансфертные (внутренние) доходы (расходы) на регулярной основе (целесообразно ежедневно) и делать расчет процентной маржи для продукта или услуги.

Комитетом по управлению пассивами и активами устанавливаются соответствующие лимиты для центров ответственности торговой деятельности, а также лимиты ликвидности и другие внутренние лимиты в зависимости от принципов управления рисками, цели, стратегии деятельности банка и других факторов.

Если в структуре деятельности по управлению активами и пассивами выделяется отдельный центр прибыли для управления инвестициями в основные средства и нематериальные активы (долгосрочные активы), на него условно относятся все долгосрочные активы банка. В дальнейшем эти активы распределяются между всеми центрами ответственности путем условного их продажи (финансового лизинга) по специальным трансфертными ценами.

Контрольные вопросы к главе 7

1. Сущность и структура ценовой политика коммерческого банка.

2. Основные этапы разработки ценовой политики коммерческого в банке.

3. Ценообразование на основе этапов жизненного цикла банковского продукта или услуги.

4. Ценовые и неценовые факторы спроса на банковские продукты и услуги.

5. Эластичность спроса на банковские продукты и услуги, ее практическое применение в процессе ценообразования.

6. Факторы влияния на эластичность спроса на банковские продукты и услуги.

7. Зависимость между уровнем цены банковского продукта (услуги) и общим доходом коммерческого банка от его (ее) реализации на различных интервалах ценовой эластичности спроса.

8. Методика оценки увеличения спроса на банковский продукт или услугу при снижении цены.

9. Традиционные методы ценообразования.

10. Сущность и цель ценовой дискриминации.

11. Процесс разработки мероприятий ценовой политики коммерческого банка.

12. Показатели недоопрацьованости ценовой политики.

13. Значение неценовой конкуренции в банковском секторе.

14. Алгоритм формирования цен на банковские продукты и услуги.

15. расходов коммерческого банка.

16. Система коэффициентов оценки уровня расходов коммерческого банка.

17. Способы снижения риска при формировании цены банковских продуктов и услуг.

18. Структура цены кредитных продуктов.

19. Расчет эффективной процентной ставки.

20. ценовой политики коммерческих банков по депозитным продуктам.

21. Себестоимость банковских продуктов и услуг.

22. Метод функционально-стоимостного анализа.

23. Система трансфертного ценообразования.

24. Брутто-подход в системе трансфертного ценообразования.

Цена на товары и услуги может определяться различными способами. Один из этих способов – трансфертное ценообразование (ТЦ). Рассмотрим все его особенности.

Что собой представляет трансфертное ценообразование?

Трансфертное ценообразование – это установление стоимости на основании внутрифирменных цен. Они могут отличаться от рыночных. Главное преимущество этого способа – максимальное уменьшение налогов компании. Суть его заключается в том, что происходит трансфер общей прибыли в пользу фирм, располагающихся в странах с минимальной налоговой нагрузкой. Установление трансфертных цен отличается следующими преимуществами:

• Распределением сфер влияния между разными филиалами компаниями.
• Выводом средств, заработанных дочерними фирмами, из государств с ограничениями на вывод капитала.
• Захватом большей части рынка посредством искусственного уменьшения стоимости продукции.

Трансфертное ценообразование актуально не только для крупных холдингов, но и представителей малого и среднего бизнеса. Уменьшение налогообложения и, как следствие, увеличение прибыли достигается совершенно законными путями. Конечная стоимость образуется на основании субъективных свойств объекта.

Регулирование трансфертных цен

Первые законы, касающиеся трансфертного ценообразования, были приняты в США более полувека назад. В 90-х годах появились соответствующие международные нормы. В России законы были приняты только в 2012 году. Трансфертное ценообразование регулируется главой 6.1 НК РФ, а также статьями 20 и 40 НК РФ. В нормативных актах перечислены ситуации, при которых налоговые службы имеют право проверять установленные компанией цены. Рассмотрим цели регулирования ценообразования:

• Создание препятствий по искусственному занижению прибыли, получаемой компанией.
• Исключение преград для фирм, которые являются добросовестными налогоплательщиками.

Законы РФ основаны на международном опыте. В частности, действует важный принцип: сравнение стоимости, установленной взаимозависимыми фирмами, с ценами, которые были бы сформированы независимыми компаниями.

В каком случае трансфертное ценообразование будет контролироваться?

Дополнительный контроль вводится относительно сделок, отличающихся следующими характеристиками:

• Операции между сторонами, которые зависят друг от друга (в том числе с участием сторонника).
• Операции между российскими фирмами и представительствами других стран.
• Сделки, совершаемые на внешнем рынке с биржевой продукцией (к ней относятся, к примеру, металлы). Дополнительная проверка осуществляется только тогда, когда годовая выручка фирмы превышает 60 млн рублей.
• Один из контрагентов находится в зоне со льготным налогообложением.
• Для одного из контрагентов действует налоговая ставка 0%.
• Сделка осуществляется с участием субъекта, который добывает природные ресурсы и перечисляет средства в казну НДПИ.
• Операции между сестринскими фирмами, если доля их участия в головной фирме равна 25% и более.
• Сделки между субъектом и его гендиректором.
• Операции между предприятиями, гендиректор в которых – это один и тот же человек.

Могут существовать и другие основания для проверок. Однако все они должны подтверждаться законом. Контроль осуществляется только тогда, когда сумма сделки превышает определенный уровень. Как правило, это 60-100 млн рублей.

В каких случаях контроля не будет?

Перечень сделок, в отношении которых не выполняется дополнительный контроль, определен статьей 104.4 НК РФ:

• Операции, выполненные представителями консолидированной группы, которые соответствуют законам РФ.
• Сделки, совершаемые между лицами с юридическими адресами в рамках одного региона.
• Операции между предприятиями, у которых нет обособленных подразделений в иных субъектах страны или других государствах.
• Операции между сторонами, которые уплачивают налог в бюджет одного и того же региона.
• У одной из сторон отсутствуют убытки за предыдущий период, которые сокращают налоговую нагрузку.
• Ни один из участников не перешел на специальный режим налогообложения.

Нормативными актами предполагается, что стоимость сделок между независимыми фирмами является априори .

Кто является взаимосвязанными лицами в рамках трансфертного ценообразования?

ТЦ предполагает расчет стоимости на основании цен, установленных между взаимозависимыми лицами. Но что понимается под взаимозависимыми лицами? Это компании, которые могут воздействовать на финансовые показатели друг друга. На такие фирмы обращается особый контроль со стороны налоговых органов, так как они имеют возможности для снижения фискальной нагрузки и выведения прибыли из-под обложения налогами.

Взаимосвязанные лица могут воздействовать на следующие показатели друг друга:

• Стоимость сделок.
• Размеры дохода и прибыли.
• Иные экономические параметры.

Взаимосвязанность лиц определяется по следующим принципам:

• Прямое или косвенное участие ФЛ или ЮЛ в капитале компании, составляющее не меньше 25%.
• Родственная связь между ФЛ.
• Наличие должностной подчиненности.

Если присутствуют прочие признаки взаимосвязанности, налоговый органы вправе обратиться в суд и установить их. Признаки могут быть признаны компаниями в добровольном порядке.

Обязанности участников трансфертного ценообразования

На компании, формирующие трансфертные цены, возлагаются следующие обязанности:

• Ежегодное направление в ФНС о сделках, подлежащих дополнительному контролю. Уведомление нужно направить до 20 мая следующего периода.
• По запросу налоговых органов компания должна предоставить все документы по совершаемой сделке.

Компанию могут в любой момент проверить на предмет объективности ценообразования.

Методы трансфертного ценообразования

Метод сопоставимых рыночных цен

Метод сопоставимых рыночных цен считается приоритетным. То есть он может использоваться во всех случаях, исключая ситуации с наличием законных ограничений. Суть его состоит в установлении стоимости на основании цен на аналогичные объекты. Актуален этот метод только в том случае, если есть информация из открытых источников о ценах на идентичную продукцию. Рассмотрим ситуации, в которых метод СРЦ использовать необходимо:

• Сделка с контрагентом, условия которой идентичны условиям внутренних сделок, производимых субъектом.
• Выдача займа.
• Разработка товарного знака.
• Операции с продукцией, по которой есть биржевые котировки или прочие статистические данные.

Во всех этих случаях можно найти сведения о ценах на объекты, которые сопоставимы с реализуемым объектом.

Метод цены последующей продажи и затратный метод

Принцип применения способа цены последующей продажи и затратного метода кроется в том, что в этом случае происходит сопоставление рыночного интервала рентабельности независимых лиц с валовой рентабельностью, приобретенной вследствие сделки с лицом, которое зависит от компании.

К примеру, компания закупает продукцию у взаимозависимого лица и продает ее в дальнейшем независимому лицу. В этой ситуации актуален метод цены последующей реализации. В его рамках проверяется получение дистрибьютором валовой рентабельности (ВР), объективность закупочных цен. Полученное значение нужно сравнить с ВР независимых дистрибьюторов. Если ВР в рамках сделки находится внутри рыночного интервала, закупочная стоимость признается рыночной.

Затратный метод подразумевает анализ не закупочных цен, а стоимостей при продаже. Нужно сравнить ВР трат с рыночным интервалом независимых лиц.

Перечисленные методы применяются достаточно редко. Связано это с тем, что компании достаточно сложно отыскать данные о ВР независимых лиц. Кроме того, сравниваемые сделки должны быть сопоставимыми.

Метод сопоставимой рентабельности

Метод сопоставимой рентабельности является довольно популярным. В его рамках во внимание принимаются параметры операционной рентабельности. Рассмотрим этапы применения метода:

1. Проведение функционального анализа.
2. Выбор участника, который будет тестироваться.
3. Подбор финансового показателя.
4. Поиск источника получения данных.
5. Поиск компаний, показатели которых являются сопоставимыми.
6. Определение рыночного интервала рентабельности.
7. Сравнение рентабельности тестируемого участника с рыночным интервалом.

Рассмотрим пример. Компания занимается оптовыми закупками. То есть нужно отыскать организации, которые также специализируются на оптовых закупках. Затем из полученного перечня исключаются компании, информации о которых нет в открытом доступе. После этого определяется рыночный интервал. После этого сравнивается рентабельность субъекта с рентабельностью сопоставимых организаций.

ВАЖНО! Метод будет актуальным в том случае, если отсутствует вся полнота данных для применения вышеприведенных методов.

Метод распределения прибыли

Данный способ применяется крайне редко. Связано это с тем, что он очень сложен. Суть его заключается в перераспределении прибыли всех участников операции пропорционально функциям, которые ими исполнялись. При распределении можно ориентироваться на особенности распределения между независимыми участниками в рамках сопоставимой сделки.

Источники получения сведений

ТЦ предполагает использование определенного перечня данных. Нужные сведения можно брать из таких источников, как:

• Данные о ценах фондовых и товарных бирж.
• Таможенная статистика.
• Информация, размещенная на государственных ресурсах.
• Сведения, полученные информационно-ценовыми организациями.
• Данные о сопоставимых операциях, уже проведенных субъектами.
• Финансовая и статистическая отчетность.
• Заключение, полученное от независимых оценщиков.

Также предприятие имеет право использовать прочую информацию, которая нужна для адекватного ценообразования.

ВНИМАНИЕ! Используемые источники должны быть проверяемыми. Требуется это для обеспечения возможности проверки адекватности ТЦ.

Основные задачи управления трансфертным ценообразованием

Управлением ТЦ занимается налоговая служба. Управление необходимо для решения следующих задач:

• Обеспечение работы по проверке установленных цен со стороны местных налоговых органов.
• Анализ и оценка процессов, происходящих на рынке.
• Контроль над соблюдением закона страны.
• Рассмотрение заявлений, касающихся соглашений о ценообразовании.
• Формирование предложений по улучшению законодательства в рассмотренной области.
• Информирование предприятий о нововведениях.
• Обеспечение стабильной работы контролирующих органов.

Налоговые органы вправе совершать проверку компаний, запрашивать необходимые документы. На основании совершенной проверки выписываются штрафы.

Необходимые документы

Предприятие должно вести документацию по ТЦ тогда, когда сумма ее доходов от сделок с одним и тем же участником составляет более 100 млн рублей. Форма документов законом не установлена, однако бумаги обязательно должны содержать следующие сведения:

• Деятельность участников сделок, которые контролируются.
• Перечень участников операций.
• Сведения об операции: условия, выбранный метод ценообразования, сроки поступления платежей.
• Информация об участниках сделки: их функции, имеющиеся риски.
• Разъяснение выбора способа формирования цены.
• Ссылки на источники данных, примененные при ценообразовании.
• Данные о доходах и расходах по операции.
• Данные о проведенных корректировках размера налога.

Документы должны содержать информацию, которая могла повлиять на ценообразование в рамках сделки.

ВНИМАНИЕ! Налоговая служба имеет право затребовать у компании документацию по трансфертному ценообразованию. Документы нужно подать в службу в течение месяца с момента запроса.

Отчетность

Новые правила обязывают компанию сдавать отчетность по осуществленным операциям в налоговую службу только в том случае, если доход по операции составил более 100 миллионов рублей. Сдавать документацию нужно не позже 20 мая последующего года. В документе нужно обязательно указать следующие сведения:

• Предмет операции.
• Информацию об участниках сделки.
• Данные о доходах, возникших в результате операции.

Налоговые службы вправе проверять верность ТЦ. Нужно это для контроля оплаты налога в полном размере.

ВНИМАНИЕ! Бремя доказательства адекватности трансфертных цен несут налоговые органы, а не компания. То есть налоговая служба не может обязать предприятие доказывать обоснованность ТЦ.

Юридическая ответственность компании

Если в рамках проверки обнаружится несоответствие установленных цен рыночным, налоговые службы могут обязать компанию доплатить налог с учетом исполненной сделки. На фирму также может быть наложен определенный штраф. Если несоответствие обнаружено за 2014-2016 год, штраф составит 20% от суммы невыплаченного налога, за 2017 год – до 40%. Для установления штрафа правонарушение предприятия должно быть доказано. Для этого могут использоваться документы организации и прочие источники.

В белорусском бизнесе есть разные схемы построения бизнеса. Стандартным стало построение сети дочерних компаний с тем же видом деятельности и льготными условиями деятельности, например, с применением УСН, в малых городах, индивидуальные предприниматели, резиденты СЭЗ и ПВТ. Учредителями и руководителями таких компаний становятся жены, дети, братья и сестры, др. родственники и иные подконтрольны лица. В таких случаях компании продают друг другу товар или услугу по более выгодной цене либо другой цене, отличной от рыночной, что позволяет перераспределять общую прибыль и платить по ней налоги по более низким ставкам или совсем не платить.

Вновь введенные нормы Налогового кодекса в области трансфертного ценообразования при здоровом желании платить меньше налогов обязывают налогоплательщиков действовать в рамках установленных правил. Желание «пойти в обход» или не соблюдать (авось не найдут) могут быть чреваты серьезными финансовыми потерями для бизнеса.

Есть 2 компании А (применяет общую систему налогообложения) и В (применяет упрощенную систему налогообложении). В компании А учредители Петров и Сидорова, а в компании В учредители жены Петрова и Сидорова. Компания А импортирует товар и продает его с минимальной наценкой ниже рыночной цены более 20% компании В. Компания А получает минимальную выручку и убыток, не платит при этом налог на прибыль. А Компания В продает товар по рыночным ценам и платит 5% с оборота. Таким образом, компания А платит минимально налоги на добавленную стоимость и на прибыль, а компания В используя упрощенную систему налогообложения, минимально платит налог с выручки. В свете нового подхода трансфертного ценообразования, прибыль компании А будет увеличена на сумму выручки, как если бы этот товар был реализован по рыночным ценам, и будет увеличен налог на прибыль.

Гражданин А является учредителем ОАО «Т» с долей 45% и членом наблюдательного совета названного общества. Одновременно, он является учредителем и директором ООО «П». ОАО «Т» закупает у ООО «П» материалы для изготовления продукции по ценам, отличным от рыночной стоимости +20%, то есть дороже. У ОАО «Т» происходит минимизация налога на прибыль за счет завышенных расходов на материалы. Имейте в виду, что такие расходы в случае налоговой проверки могут быть исключены из состава расходов и будет доначислен налог на прибыль.

Приведенные ситуации – примеры трансфертного ценообразования (общая часть Налогового кодекса ст. 20). Как вы понимаете, таких примеров можно привести великое множество. А элементарная попытка сэкономить ведет к значительным потерям и проблемам.

Трансфертное ценообразование – это реализация взаимозависимыми лицами различных услуг или товаров, которая осуществляется по ценам, отличным от рыночных цен. Используя трансфертное ценообразование, организации минимизируют налоги. И делать это надо так, чтобы не нарушать требования законодательства с одной стороны, и не повлечь дополнительные финансовые потери и штрафные санкции от налоговой инспекции, с другой стороны.

Трансфертное ценообразование пришло к нам в 2012 году. В период с 2012 по 2014 год под контролем находились лишь сделки по реализации недвижимого имущества и по реализации товаров иностранным юридическим и (или) физическим лицам в рамках внешнеторговой деятельности. С 2015 года перечень контролируемых сделок был расширен за счет включения в него объектов контроля в виде выполненных работ и оказанных услуг в рамках внешнеэкономической деятельности.

С 2016 года трансфертное ценообразование охватывает практически все сферы хозяйственной деятельности, как внешнеэкономические, так и на национальном рынке, и не только по реализации товаров, работ услуг, но и иного имущества и имущественных прав, а также сделки с взаимозависимыми лицами.

Понятие взаимозависимые лица – новация для Налогового кодекса 2016 года.

Взаимозависимыми лицами признаются физические лица и (или) организации, наличие отношений между которыми оказывает непосредственное влияние на условия или экономические результаты их деятельности или деятельности представляемых ими лиц. А если говорить проще, то это отношения:

1. между лицами, являющимися учредителями (участниками) одной организации;

2. когда одно лицо выступает учредителем (участником) другой организации, если доля его прямого и (или) косвенного участия составляет не менее 20 процентов;

3. когда одно лицо подчиняется другому по должностному положению либо одно лицо находится (непосредственно или косвенно) под контролем другого лица;

4. между организациями, если одно лицо прямо и (или) косвенно участвует в этих организациях и доля такого участия в каждой из этих организаций составляет не менее 20 процентов;

5. когда физические лица состоят в соответствии с законодательством в брачных отношениях, отношениях близкого родства или свойства, усыновителя и усыновленного, а также опекуна, попечителя и подопечного;

6. между вверителем, доверительным управляющим и выгодоприобретателем, а также доверительным управляющим и организациями, управление имуществом которых осуществляет доверительный управляющий;

7. между организациями, в составе коллегиального исполнительного органа или совета директоров (наблюдательного совета) которых более 50 процентов - одни и те же физические лица совместно с взаимозависимыми лицами, указанными в пункте 4 настоящего абзаца.

Понятие взаимозависимые лица присутствует только в налоговом законодательстве и только для налоговых правоотношений.

· Например, типичными могут быть следующие ситуации, когда возникает трансфертное ценообразование:

1. Если вы не являетесь учредителем компании, но даете указания директору о совершении сделок;

2. Если вы продаете свое имущество лизинговой компании, а потом берете его в аренду по цене, отличной от рыночной +/- 20%;

3. Если вы импортер, а ваш поставщик поставляет вам товар по ценам, отличным от цен на рынке;

4. Если одна компания холдинга поставляет другой компании холдинга сырье по цена, ниже рыночных

5. и другие ситуации.

· С 2016 года все субъекты хозяйствования должны:

1. Подавать сведения о взаимозависимых лицах и сделках с такими лицами;

2. Представлять сведения о крупных сделках в МНС и представлять по ним данным, обосновывающие цену сделки;

3. Формировать пакет документов по экономическому обосновании цены по сделкам с взаимозависимыми лицами.

· К кому придут ревизоры в первую очередь:

· К убыточным на протяжении нескольких лет (два и более года) подряд предприятиям;

· Входящим в состав международных компаний (т.е. имеющие взаимозависимые организации за рубежом);

· Отражающие незначительный размер прибыли при значительных объемах реализуемых товаров два и более года подряд (если такое соотношение не обусловлено отраслевыми особенностями деятельности плательщика);

· К организациям, у которых уровень рентабельности ниже среднеотраслевого, исходя из сведений Белстата по данному виду деятельности за соответствующий налоговый период;

· К реализующим объекты недвижимости взаимозависимым лицам;

· К осуществляющим внешнеторговую деятельность с иностранным контрагентом, при наличии признаков взаимозависимости с ним, а также если такой контрагент имеет постоянное местонахождение в стране (территории) с уровнем налогообложения прибыли ниже, чем в Республике Беларусь, является резидентом свободных (особых) экономических зон, на территории которых действует льготный налоговый режим и т.п.

· Какие сделки подлежат контролю

В 2016 году под контроль применения трансфертного ценообразования попадают три вида сделок:

1. Сделки с недвижимым имуществом (реализации или приобретение), в том числе посредством жилищных облигаций, долевого строительства.

2. Внешнеторговые сделки в случае, если сумма цены сделок по реализации или приобретению товаров (работ, услуг) в течении одного налогового периода с одним лицом превышает 1 миллиард белорусских рублей без учета косвенных налогов, совершенным с:

С взаимозависимым лицом;

С лицом, место нахождения (жительства) которого находится в государстве-оффшорной зоне;

С взаимозависимым лицом или с резидентом оффшорной зоны совершенной при участии (посредничестве) третьего лица (лиц) через совокупность сделок, при условии, что такое третье лицо не является взаимозависимым, не выполняет в данной сделке никаких дополнительных функций, и не участвует в данной сделке никакими активами;

Если в течение налогового периода сумма цены сделок с одним лицом превышает 10 миллиардов белорусских рублей (без учета косвенных налогов):

По реализации и (или) приобретению товаров по перечню стратегических товаров, определяемому Правительством Республики Беларусь (данный перечень в настоящий момент не разработан);

По реализации и (или) приобретению товаров (работ, услуг) организациями, включенными вперечень крупных плательщиков.

3. Сделки, совершенные на территории Республики Беларусь, когда сумма сделок в течении одного налогового периода с одним лицом превышает 1 миллиард белорусских рублей без учета косвенных налогов с взаимозависимым лицом – налоговым резидентом Республики Беларусь (посредником), использующим особые режимы налогообложения, зарегистрировано в ПВТ или СЭЗ, и (или) не исчисляет и не уплачивать налог (освобождено от налога) на прибыль в налоговом периоде, в котором совершена сделка.

· Кто отвечает за трансфертное ценообразование?

Существует стереотип, что в организации за все, что связано с ценообразованием и с расчетом налогов отвечает главный бухгалтер. На самом деле, ответственность за организацию работы по трансфертному ценообразованию несет директор. Исполнителями являются специалисты, которые непосредственно осуществляют покупку и продажу товаров, работ, услуг. Главный бухгалтер лишь собирает информацию, подает отчетность по ней, учитывает при расчете налога на прибыль.

Следует обратить внимание на тот факт, что информация по трансфертному ценообразованию будет представляться в налоговые органы посредством отметок электронных счет-фактурах, которые вводятся в действие с 01 июля 2016 года.

Если налоговым органам «нравится» ваша сделка, они имеют право затребовать всю документацию, подтверждающую экономическую обоснованность примененной плательщиком цены.

Порядок контроля трансфертного ценообразования налоговыми органами пока не понятен, практика будет нарабатываться. Желательно, чтобы не стать «кошками, на которых тренируются», уже сейчас начать работу по организации документального обоснования совершаемых сделок. А первое, что надо сделать, составить список взаимозависимых лиц.