Компетенции персонала. Компетенции. Структура компетенции. Эффективная коммуникация Имею элементарные компетенции

ПРОГРАММА

Б2.В.3. Производственная практика (научно-исследовательская работа)

Направление подготовки: 38.03.01 Экономика

Направленность (профиль): Экономика предприятия и предпринимательская деятельность

Квалификация выпускника: бакалавр

Форма обучения: очная, заочная

Рабочая программа обсуждена и утверждена на заседании кафедры экономики предприятий и предпринимательской деятельности 30.05.2014г.

Заведующий кафедрой А.Ф. Шуплецов

Иркутск 2014

Программа составлена в соответствии с ФГОС ВО по направлению 38.03.01 Экономика.

Дата актуализации рабочей программы: 30.06.2015

Дата актуализации рабочей программы: 10.12.2015

Дата актуализации рабочей программы: 30.06.2016

Вид и тип практики

Вид практики: производственная.

Тип практики: научно-исследовательская работа.

Задачи практики

Целью прохождения НИР является подготовка студента к самостоятельному осуществлению научно-исследовательской деятельности в соответствующей области профессиональной деятельности. Кроме того, проведение научно-исследовательской работы способствует развитию навыков самостоятельной научно-исследовательской работы, закреплению знаний, полученных в рамках теоретического обучения, приобретению требуемых профессиональных компетенций в части аналитической, научно-исследовательской деятельности, приобретению опыта в исследовании актуальной научной проблемы, составляющей в том числе предмет выпускной квалификационной (бакалаврской) работы.

Способы, формы и места проведения практики

Способ проведения практики: стационарная.

Форма проведения практики: дискретно.

Места (место) проведения практики: профильная организация, структурные подразделения университета.

Перечень планируемых результатов обучения при прохождении практики, соотнесенных с планируемыми результатами освоения образовательной программы

В результате прохождения данной практики обучающийся должен сформировать определенные компетенции, приобрести определенные практические умения и навыки.

Компетентностная карта практики

Код компетенции по ФГОС ВО	Компетенция
ОК-7	способность к самоорганизации и самообразованию
ОПК-3	способность выбрать инструментальные средства для обработки экономических данных в соответствии с поставленной задачей, проанализировать результаты расчетов и обосновать полученные выводы
ПК-1	способность собрать и проанализировать исходные данные, необходимые для расчета экономических и социально-экономических показателей, характеризующих деятельность хозяйствующих субъектов
ПК-2	способность на основе типовых методик и действующей нормативно-правовой базы рассчитать экономические и социально-экономические показатели, характеризующие деятельность хозяйствующих субъектов
ПК-5	способность анализировать и интерпретировать финансовую, бухгалтерскую и иную информацию, содержащуюся в отчетности предприятий различных форм собственности, организаций, ведомств и т. д. и использовать полученные сведения для принятия управленческих решений
ПК-6	способность анализировать и интерпретировать данные отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических процессах и явлениях, выявлять тенденции изменения социально-экономических показателей
ПК-7	способность, используя отечественные и зарубежные источники информации, собрать необходимые данные, проанализировать их и подготовить информационный обзор и/или аналитический отчет
ПК-8	способность использовать для решения аналитических и исследовательских задач современные технические средства и информационные технологии
ПК-10	способность использовать для решения коммуникативных задач современные технические средства и информационные технологии

Структура компетенции

Компетенция	Формируемые УНы
ОК-7 способность к самоорганизации и самообразованию	У. умение планировать этапы работы по заданной теме исследования Н. навык самостоятельной организации работы по заданной теме исследования
ОПК-3 способность выбрать инструментальные средства для обработки экономических данных в соответствии с поставленной задачей, проанализировать результаты расчетов и обосновать полученные выводы	У. выбрать инструментальные средства для обработки экономических данных в соответствии с поставленной задачей Н. владение навыком систематизации данных и применения современных методов их анализа
ПК-1 способность собрать и проанализировать исходные данные, необходимые для расчета экономических и социально-экономических показателей, характеризующих деятельность хозяйствующих субъектов	У. умение подготовить исходные данные об организации: форма собственности; направление деятельности и выполняемые функции; основные структурные подразделения организации; штатный состав; контингент (клиентура), с которым работает организация, его краткая характеристика; основные перспективные направления работы организации и их описание (наличие перспективного плана, целевых программ, проектов развития), и т.п. Н. навык анализа и систематизации экономических знаний и данных, полученных различных источников
ПК-2 способность на основе типовых методик и действующей нормативно-правовой базы рассчитать экономические и социально-экономические показатели, характеризующие деятельность хозяйствующих субъектов	У. умение на основе типовых методик самостоятельно проводить расчет финансовых и социально-экономических показателей
ПК-5 способность анализировать и интерпретировать финансовую, бухгалтерскую и иную информацию, содержащуюся в отчетности предприятий различных форм собственности, организаций, ведомств и т. д. и использовать полученные сведения для принятия управленческих решений	У. умение анализировать финансовую и бухгалтерскую отчетность Н. навык анализа и интерпретации финансовой и бухгалтерской отчетности организаций
ПК-6 способность анализировать и интерпретировать данные отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических процессах и явлениях, выявлять тенденции изменения социально-экономических показателей	У. умение анализировать и интерпретировать данные отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических процессах и явлениях Н. иметь навыки количественного и качественного анализа при оценке состояния экономической, социальной, политической среды
ПК-7 способность, используя отечественные и зарубежные источники информации, собрать необходимые данные, проанализировать их и подготовить информационный обзор и/или аналитический отчет	Н. навык подготовки информационных обзоров, аналитических отчетов по теме исследования
ПК-8 способность использовать для решения аналитических и исследовательских задач современные технические средства и информационные технологии	У. умение применять современные технические средства и информационные технологии для решения аналитических и исследовательских задач Н. навык выбора необходимых технических средств и информационных технологий для решения аналитических и исследовательских задач
ПК-10 способность использовать для решения коммуникативных задач современные технические средства и информационные технологии	Н. навык презентации результатов работы по теме исследования, в том числе с использованием технических средств и информационных технологий

Говоря о «структуре компетенций», можно подразумевать разные понятия:
1) структура компетенций в организации: виды компетенций и схема, в которую они увязаны;
2) структура самих компетенций: элементы, из которых состоит компетенция, их схема и взаимосвязи.

Структура компетенций в организации

Сначала рассмотрим структуру компетенций в организации. Разные организации формируют различные наборы компетенций. Многие из них пересекаются, и все они взаимосвязаны. Набор компетенций в виде перечня описательного характера не пригоден для использования. Поэтому следующим шагом после формирования перечня является разработка структуры компетенций, которая чаще всего представлена в виде схемы, наглядно демонстрирующей уровни компетенций, их взаимосвязь. Каждый вид компетенций, несмотря на свою самостоятельность, не может рассматриваться в отрыве от других видов.
В качестве рекомендации желательно составлять структуры компетенций на основе схемы организационной структуры организации. Это позволит повысить наглядность и покажет раскладку компетенций по уровням организационной структуры.
Структура компетенций служит основой для разработки модели компетенций. О том, что собой представляет модель компетенций, будет подробно описано в следующей главе.
А теперь о собственной структуре компетенций - о том, из каких элементов состоят компетенции и что собой эти элементы представляют (табл. 4).
Таблица 4 Элементы компетенций




Из табл. 4 очевидно, что структура компетенции достаточно сложна, включает множество элементов, комбинация которых и делает, собственно, компетенцию универсальным инструментом. Из представленной структуры становится понятно, почему под компетенцией нельзя рассматривать только ЗУН или ПВК, которые являются лишь элементом компетенции.
Персональная компетенция - «это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени»" . Структура персональных компетенций представлена на рис. 8. Данная компетенция может быть оценена с точки зрения эффективности, сравнена с предварительно разработанными стандартами, совершенствоваться путем обучения.
Компетенция характеризуется адресностью, дискретностью, лояльностью, конгруэнтностью по отношению к организации. Это один из основных инструментов системы управления трудом и персоналом.
Адресность - каждая компетенция должна быть четко определена и охватывать отдельную область знаний, умений, навыков, т.е. отражать функции на данном рабочем месте. При этом различие функций на рабочих местах диктует необходимость наличия и развития разных компетенций для выполнения разных функциональных обязанностей.
Дискретность - каждая компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей.
Лояльность - направленность компетенций на реализацию задач организации и укрепление организационной культуры.
Конгруэнтность - соответствие целям и миссии организации.


Рис. 8. Структура персональных компетенций
Носителем компетенции может быть частное лицо, предприятие, отрасль, общество и т.д.
Как показывает опыт - и отечественный, и зарубежный - разработка модели компетенций предполагает заблаговременное изучение субъектов компетенций: предприятий различных форм собственности и масштаба, а также работников.
Необходимо отметить, что в теории и практике построения модели компетенций существуют различные виды структуры компетенций. Например, активно используется, так называемая ПУСК -полная универсальная структура компетенций (рис. 9).


Рис. 9. Полная универсальная структура компетенций (ПУСК)

Понимание структуры компетенций имеет огромное значение для функционирования современной организации. Ведь именно исходя из понимания того, что такое компетенция и как она устроена, работодатель и выстраивает свои требования к сотруднику, соответствие которым и будет определять его дальнейшую производительность. К сожалению, на данном этапе не всегда можно говорить о прямом соответствии между требованиями работодателей и производительностью нанятых сотрудников организации. Во-первых, это связано с тем, что данные требования не всегда отражают реальную потребность организации (очень часто наниматель, смотрит только на образование претендента или на его стаж работы, вообще не имея понятия о компетенциях). Во-вторых, подходы к понимаю компетенций различны, соответственно необходимо исследовать то, в какой мере тот или иной подход может отразить требования к работнику, и насколько эти требования будут реально соответствовать данной должности. В-третьих, важным вопросом является и структура компетенций, т.е. подход к понимаю компетенций должен быть выстроен таким образом, чтобы требования к работнику, разработанные в рамках данного подхода не только соответствовали требованиям должности, но и, чтобы они описывали эти требования полностью, а не только их часть.

Последний момент очень часто упускается в различных подходах. В большинстве случаев внимание направляется только на поведение работника, не учитывая когнитивную и эмоциональную составляющую. В других случаях эти составляющие учитываются, но рассматриваются как данность (например, за доказательство обладания интеллектуальным навыком принимается простое наличие диплома).

Автором этой статьи ставится две задачи. Во-первых, разработать структуру компетенций, с помощью которой можно было бы четко сформулировать требования к работнику. Во-вторых, пересмотреть современный взгляд на компетенции, указывая на возможность использования компетенций не только в качестве способа формулировки требований конкретной должности и отбора персонала, но и как способа моделировать навыки успешных исполнителей, как поведенческие, так и интеллектуальные, и передавать их другим людям.

Создание компетентностного подхода приписывают американскому ученому Дэвиду Макклелланду (D avid McClelland) и его статье «Тестировать компетентность, а не интеллект». Именно подход данного автора и лег в основу современных американских исследований в данной области.

Спенсер с коллегами (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) создали модель, которая вбирает в себя основные положения авторов-родоначальников компетентностного подхода (Richard Boyatzis , David McClelland ), выделив следующие элементы компетенций:

1. Базовое качество (мотивы, психофизические особенности, «Я»-концепция, знания, навыки) означает, что компетенция является глубинной и устойчивой частью личности и может предопределять поведение человека.
2. Причинное отношение . Компетенции, имеющие в своей основе мотив, свойство и Я-концепцию, прогнозируют поведенческое действие, которое, в свою очередь, прогнозирует результаты исполнения.
3. Критерии исполнения (наилучшее исполнение, эффективное исполнение). Компетенция прогнозирует исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия.

Английский подход, в своем изначальном виде концентрируется на стандартах исполнения и исключает из рассмотрения личностный компонент компетенций. Однако, в одной из наиболее современных моделей (Cheetham and Chivers, 1996, 1998) рассматривается и он. Схожая ситуация к расширению модели компетенций и включения в нее личностных характеристик наблюдается и в других европейских странах.

В российской практике, компетентностный подход, чаще всего, ассоциируется со сферой образования. Отсюда выделяется три сферы компетенций: «знания, умения, навыки», к которым добавляется «опыт деятельности». Хотя такой подход и применим к процессу образования, данных компонентов недостаточно для описания структуры профессиональных компетенций. Однако, в России существуют и другие подходы к определению структуры профессиональной компетентности:

Н.М. Лебедева рассматривает следующие аспекты: проблемно-практический - адекватность понимания ситуации, постановка и эффективное выполнение целей в данной ситуации; смысловой - осмысление ситуации в общем социокультурном контексте; ценностный - способность к правильной оценке ситуации, ее сути, целей и норм с точки зрения собственных и общезначимых ценностей.

Ф.С. Исмагилова в структуре профессиональной компетентности выделяет такие основные элементы как: когнитивный , отражающий наличие знаний; регулятивный , позволяющий использовать знания; рефлексивно-статусный , дающий право за счет авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику , отражающую круг полномочий; коммуникативную характеристику , т.к. практическая деятельность всегда осуществляются в процессе взаимодействий.

И.В. Гришина выделяет следующие структурные компоненты компетенций: мотивационный ; когнитивный ; операционный ; личностный ; рефлексивный (предвосхищение, оценка собственной деятельности).

Вышерассмотренные подходы русских авторов довольно качественно и полноценно описывают структуру компетенций, но в виду их сложности и объемности представляют довольно серьезную проблему для подбора методов оценки. К тому же, и это касается не только российских авторов, часто происходит смешивание описаний структуры компетенций и элементов списка компетенций. Так, рефлексивный компонент, вполне может быть отнесен на счет когнитивного элемента, лишь являясь его разновидностью.

На основе анализа, был сформулирован авторский подход к рассмотрению данной проблемы. В качестве фундамента была взята структура компетенций, разработанная Спенсером, так как именно она представляется наиболее оптимальной и при этом простой для понимания. В работе будет осуществлена попытка избежать недостатков его подхода (он вполне пригоден для описания и диагностики компетенций, но плохо применим к моделированию навыков, и к обучению сотрудников).

Структуру компетенций можно описать четырьмя компонентами: личностные качества, когниции, поведение и результат. Данная структура одновременно представляет из себя систему, где каждый элемент связан и влияет на другие. Так, личностные качества определяют когниции человека и его поведение, они предсказывают возможность исполнения той или иной деятельности. На основе когниций осуществляется поведение человека. С другой стороны, меняя поведение, мы меняем и когниции индивида, а если такие изменения будут происходить продолжительно и системно, то возможно, они повлияют и на его личностные качества. Взаимосвязь этих элементов, в конце концов, определяет результат.

Может возникнуть вопрос о необходимости включения в структуру компетенций и такого элемента как эмоции («эмоциональный интеллект» и схожие с ним категории часто выделяются в отдельную группу компетенций). Однако, если опираться на концепцию бихевиоризма, то эмоции человека, ничем не отличны от его поведения. А в современной когнитивной психологии, эмоции являются простым ответом на наши мысли и убеждения (когниции). Стоит добавить, что эмоциональное состояние, помимо поведения и когниций, является еще и результатом наших личностных качеств (например, меланхолики более склонны к негативным эмоциям, нежели сангвиники). Отсюда вывод, что эмоция не является для нас самостоятельной единицей, а ее оценка имеет смысл, только когда мы рассматриваем ее, как следствие поведенческих реакций, личностных качеств или когниций человека.

Причиной выделения этих компонентов стали критерии их описания, которые для каждого из них являются разными. Соответственно, различаются и применяемые методы диагностики.

Теперь мы рассмотрим каждый из компонентов подробнее:

1. Личностные качества. Данный элемент мы подразделим еще на два уровня: глубинный и поверхностный:

Глубинный уровень включает в себя психофизиологические особенности индивида, его мотивы и личностные качества. Для измерения этих показателей используются стандартизированные психологические тесты, такие как 16-ти факторный опросник Кеттела, опросники Айзенка, MBTI и др. Выбор опросника зависит от применяемого списка компетенций, так как разные функции сотрудника требуют разных личностных качеств.

Поверхностный уровень отличается тем, что он может быть оценен по поведенческим проявлениям, т.е. напрямую, в то время как диагностировать параметры глубинного уровня мы можем только с помощью специализированных методик, или глубокого жизненного опыта специалиста, занимающегося оценкой, т.е. косвенно. Поверхностный уровень включает в себя ценности индивида, а в отдельных случаях сюда можно отнести и наиболее глубинные и ригидные убеждения.

Ценности – это, по сути, прямое и конкретизированное проявление мотивов сотрудника. Они позволяют определить есть ли у сотрудника мотивация к деятельности, и сможет ли он работать в рамках данной корпоративной культуры. Существуют отдельные опросники для определения ценностей индивида (например, ценностный опросник Шварца), однако ценности могут быть диагностированы и в обычном интервью с сотрудником. В частности, в нейролингвистическом программировании подробно разрабатывается данная проблема. Адепты НЛП выделили лингвистические формы, которые имеют ценности и убеждения. Ценности выражаются в виде номинализаций (отглагольных существительных), таких как «успех», «свобода», «любовь», «преданность», и диагностируются вопросами «что для вас важно («было важно») (в конкретной ситуации)», «для чего?», «ради чего?».

Номинализации являются частным случаем комплексного эквивалента, используя который человек выражает свои убеждения. Комплексный эквивалент предполагает приравнивание внутреннего опыта к опыту внешнему. Например, «я хороший лидер (внутренний опыт, умозаключение), потому что подчиненные всегда выполняли мои распоряжения (внешний опыт)». Часто вторая часть выражения (причина) опускается в речи, и остается только первая. Убеждения индивида также являются важным аспектом вхождения им в существующую корпоративную культуру, сказываясь на исполнении им своих функций. Например, если убеждение сотрудника, состоит в том, что клиента можно обмануть, в то время как компания ориентирована на честное и качественное обслуживание, то, скорее всего, даже добившись результата в краткосрочном периоде, такой сотрудник принесет убытки в долгосрочном.

И убеждения, и ценности выявляются не простым подсчетом повторений отдельных фраз в течение интервью, но оценкой их важности для индивида. Так человек, при произнесении важных для него слов, может менять позу, показатели голоса, использовать определенные жесты, изменять направление взгляда («менять калибровки», как это называется в НЛП). Нет необходимости выделять, какие-либо конкретные калибровки, которые бы являлись индикаторами «важности», достаточно отмечать отклонения от стандартного состояния индивида при произношении тех или иных фраз.

1. Когниции . Элемент включает в себя, во-первых, совокупность знаний и систему убеждений сотрудника, а, во-вторых, его мыслительные стратегии (навыки мышления). На данном уровне, описываются те компетенции, которые невозможно наблюдать (стоит отметить, что, все же, внутренняя работа может проявляться и телесно в виде движений глаз, изменения мышечного тонуса и др.). Если личностные качества описываются нами, как стабильные образования, то в когнициях человека, более интересны процессы и алгоритмы. Для их описания и диагностики используются модели из когнитивной психологии, однако, применительно к отдельному субъекту, наибольшего успеха в этом плане добились адепты НЛП, хотя и они пока не способны в полной мере объяснить откуда берутся идеи, несмотря на все их попытки смоделировать мыслительные стратегии гениев. Для описания когнитивных стратегий в НЛП используется модель Т.О.Т.Е.. В качестве критериев описания используются, так называемые метапрограммы.

Метапрограммы не являются самостоятельной разработкой, но представляют из себя лишь объединения различных классификаций типов личности, способов мышления, когнитивных стилей, фильтров восприятия, типичный реакций и способов обработки поступающей информации из разных отраслей психологии. Но в виду наличия большого количества критериев (сейчас исследователи насчитывают уже более 250 метапрограмм), моделирование достигает довольно больших успехов. Если сейчас и не удается смоделировать процесс создания гениальных идей, то рутинные и даже специфические навыки моделируются довольно легко. По аналогии с военными стратегиями, когнитивные стратегии требуют определенных ресурсов (в виде знаний, личностных качеств, уровня интеллекта и др.), поэтому, хотя правильная стратегия и позволяет рассортировать и оптимизировать, какую-либо мыслительную деятельность, ее одной недостаточно.

Для оценки профессиональных знаний, как правило, используются специализированные тесты. Опытный руководитель может оценить знания сотрудника, и без использования специальных методик. Наконец, аттестат или диплом может служить, косвенным показателем знаний сотрудника.

Стоит отметить, что в документации когнитивный и поведенческий элементы разделяться не будут, так как большая часть видов деятельности содержит в себе оба компонента. Например, в кластере «клиентоориентированность», может быть включен такой тип поведения как «понимает других людей». Это поведение (в широком смысле слова), включает в себя, как когнитивный аспект, т.е. сотрудник должен действительно понять клиента, так и поведенческий, т.е. выразить это понимание клиенту.

Выделение когнитивного компонента может показаться излишним, ведь любая мыслительная деятельность все равно должна привести к какому-то реальному поведению. И действительно, если мы говорим о простой оценке сотрудника, мы можем ограничиться описанием конкретного поведения, часто даже не касаясь личностных качеств. Однако если мы хотим осуществить обучение сотрудника, определить его мотивацию, иметь возможность понять, как лучший работник делает то что он делает и передать это другим, необходимо рассматривать все вышерассмотренные компоненты компетенции. Можно сколько угодно писать в описании компетенции «выявляет потребности человека», однако пока мы не поймем, как конкретно сотрудник выявляет эти самые потребности, данное поведенческое описание будет для нас полезно, только в рамках отсева неподходящих кандидатов на должность, но развить существующих оно нам никак не поможет.

1. Поведение. Элемент включает в себя навыки, обобщенное описание поведения в рабочих ситуациях и базовые поведенческие реакции (реакции на стресс, конфликтное поведение и др.). Под поведением здесь имеется ввиду именно совокупность мышечных сокращений, т.е. когнитивный элемент сюда не входит. С другой стороны, очень часто именно когнитивный навык приводит к определенному поведению, поэтому, перед процессом оценки, важно определить, что мы будем оценивать или моделировать: навык поведенческий или когнитивный.

Навыки могут быть оценены прямым наблюдением за поведением сотрудника на рабочем месте или в смоделированной ситуации. Также навык может проверяться на основе полученного результата и времени, затраченного на его получение.

Обобщенное описание предполагает анализ поведения, которое нельзя описать в терминах навыка. Такое описание подразумевает анализ поведения сотрудника во многих рабочих ситуациях. Здесь могут быть такие описания как: «Открыт для других (использует открытую позу и др.)», «Активно слушает собеседника» и др. Данные описания можно получать с помощью метода «интервью по получению поведенческих примеров», который был разработан Спенсером и соединяет в себе метод критических инцидентов Фланагана и Тематический Апперцепционный Тест.

1. Результат . Именно этот элемент и определяет целессобразность выделения той или иной компетенции. Очень часто менеджеры по управлению персоналом используют готовые модели компетенций, не понимая, какая компетенция к какому результату приводит, что впоследствии не позволяет каким-либо образом оценивать саму модель компетенций и изменять ее. По этой причине, необходимо определить критериально описываемый результат для каждой компетенции, что представляет большую проблему, которая в современном менеджменте, как правило, решается внедрением системы ключевых показателей эффективности. Часто определить критерии для описания результата использования компетенций не так легко. Если сложные навыки, связанные с продажей и с переговорами, можно определить напрямую, путем оценки количества успешных продаж, лояльности клиента и др., то, например, такой навык руководителя как «умение мотивировать подчиненных», определить при непосредственном наблюдении довольно сложно, а оценить критериально (по степени проявления мотивации у подчиненных после воздействия руководителя), практически невозможно, не используя специальных психологических методик, но и они не всегда точны и часто не учитывают сторонние факторы. Именно поэтому здесь и говориться о важности описания той стратегии, с помощью которой осуществляется успешное поведение. Если мы сможем понять и критериально описать, то, какая внутренняя работа происходит в человеке и как конкретно он осуществляет поведенческий навык, когда он производит успешную мотивацию сотрудника, тогда у нас будут критерии и для того чтобы описать изменения, произошедшие в сотруднике, после воздействия на него.

Более того, не зная какого результата мы добиваемся, будет невозможно диагностировать необходимые нам компетенции, так как будет неясно от чего отталкиваться при их выявлении.

Выше мы рассмотрели ряд приемов, с помощью которых можно выявлять необходимые нам компоненты компетенций. Они не предназначены заменить стандартные методы, но лишь дополнить их. Ниже мы перечислим ряд стандартных методов.

Функциональный анализ применяется, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для квалификационного справочника. Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет её ключевые функции. Проводится различие между действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Метод сосредотачивает внимание на результатах действия для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте.

Метод критических случаев, предложенный Фланаганом (J. C. Flanagan) , предназначен для получения данных об эффективном и неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности (в критических случаях). Обычно метод представляет собой пошаговое интервью проходящее несколько этапов: описание ситуаций успешной или неуспешной деятельности; описание поведения работника в рамках каждого из событий; систематизация описания на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения работника.

В результате можно составить список компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждой основной задачи.

Репертуарные решетки - методика, основанная на теории личностных конструктов Дж. Келли (George Alexander Kelly ) . Ее можно использовать для определения критериев, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Работник оценивает набор объектов с помощью набора конструктов (оценочных шкал). Как правило, и объекты и наборы конструктов продуцируются им самим. Типичной инструкцией является задание на объединение двух объектов из трех по какому–то свойству, которое отличает их от третьего, после этого надо прописать использованное для категоризации свойство. За счет дальнейшей факторизации строится уникальная структура личностных конструктов индивида.

Вышеописанные методики могут применяться в совокупности с помощью метода «Ассессмент-центр» . Это комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности, основанный на моделировании профессиональной деятельности.

Состав процедур центров оценки: интервью с экспертом; психологические, профессиональные и общие тесты; краткая презентация участника перед экспертами; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Наиболее перспективной, в определении компетенций, представляется американская традиция, предполагающая выделения лучших работников и определение того, что отличает их от посредственных. Так устанавливается более высокая планка для сотрудников, более того, только так будет возможно обучать их именно лучшим навыкам.

Целью данной статьи было, не только разработать более удобную и простую модель структуры компетенций, но и указать на то, что компетенции могут быть использованы не только в качестве критериев оценки сотрудника, но и как инструмент изучения и моделирования деятельности лучших из них с целью последующей передачи всем работникам организации лучших умений и навыков и формирования у них личностных качеств, приводящих к максимальным результатам.

1. Boyatzis R.E. The competent manager. - NY.: Wiley, 1982.
2. Flanagan J.C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, D.C. Тестирование компетенции, а не интеллекта // American Psychologist. - 1973. - № 28. - Рр. 1-14.
4. Гришина И.В. Профессиональная компетенция руководителя школы как объект исследования [Текст]: Монография - СПб.: СПбГУПМ, 2002.
5. Дилтс Р. Стратегии гениев. Т. 3. Зигмунд Фрейд, Леонардо да Винчи, Никола Тесла/Пер. с англ. Е.Н. Дружининой. - М.: Не­зави­симая фирма “Класс”, 1998. - 384 с.
6. Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. Науч. ред. Э.Ф. Зеер. - М., Воронеж, 2005
7. Лебедева Н.М., Малхазова Ф.М. Социально-психологическое исследование этнической толерантности в Карачаево-Черкесии // Идентичность и толерантность. - М., 2002.
8. Миллер Дж. Программы и структура поведения: Подроб. описание модели Т-О-Т-Е: [Метод. рекомендации для курса "НЛП в бизнесе"] / Дж. Миллер, Е. Галантер, К. Прибрам. - М., 2000. - 227 с.
9. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. - М.: ГИППО, 2005. - 372 с.

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.

В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими ин­дикаторами являются основные элементы каждой компетен­ции. Родственные компетенции объединены в кластеры.

Рисунок 1 ТИПИЧНАЯ СХЕМА СТРУКТУРЫ КОМПЕТЕНЦИИ

Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, кото­рые наблюдаются в действиях человека, обладающего конк­ретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэф­фективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход исполь­зуется редко.

В Приложении к книге поведенческие индикаторы пред­ставлены примерами эффективной компетенции. Пример. По­веденческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

Находит и использует плодотворные источники информации.

Точно определяет тип и форму необходимой информации.

Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Компетенции

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или не­сколько блоков - в зависимости от смыслового объема компе­тенции.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведен­ческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. На­пример: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

Составляет планы, которые распределяют работу по сро­кам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

Составляет планы, которые точно соответствуют целям де­ятельности отдела.

Координирует деятельность отдела с бизнес-планом ком­пании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требу­ется, потому что все индикаторы поведения необходимы в ра­боте всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие инди­каторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдель­ные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголо­вок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций долж­на охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и орга­низация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению лю­дей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведе­ния, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней. На­пример, в Приложении рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций вклю­чают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТА­ТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - све­дение стандартов поведения в группы, обозначенные цифра­ми: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельнос­ти, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. На­пример: положение старшего менеджера требует от сотрудни­ка самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут ис­полнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фир­мы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.

Другой метод распределения компетенций по уровням - разде­ление по профессиональным качествам, которые необходимы ра­ботнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, мо­дель может включать перечень следующих индикаторов:

Исходные компетенции - обычно это минимальный набор тре­бований, необходимых для допуска к выполнению работы

Выдающиеся компетенции - уровень деятельности опыт­ного сотрудника

Отрицательные компетенции - обычно это такие стандар­ты поведения, которые контрпродуктивны для эффектив­ной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оцен­ке кандидатов на работу можно применить исходные (мини­мальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компе­тенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использо­ваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компе­тенции, не усложняя структуру модели компетенций.

Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновре­менно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

управление отношениями

работа в группе

сбор и анализ информации

принятие решений

личное развитие

генерирование и накопление идей

планирование и организация

управление выполнением задачи к установленному сроку

постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это со­здание набора критериев поведения, соответствующих конк­ретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с постав­ленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетен­ция важна для организации. Этот подход лучше всего исполь­зовать, когда модель компетенции отражает несколько уров­ней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.

Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществля­ется путем представления ясных аргументов и фактов в под­держку конкретного продукта. На другом уровне влияние вклю­чает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу дей­ствий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее крат­кого перечисления стандартов поведения, входящих в компе­тенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избран­ной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большин­ство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

Интеллектуальной деятельности, например, к анализу про­блем и принятию решений

Действиям, например, к достижению конкретных резуль­татов

Взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагать­ся на общепринятом и доступном персоналу языке. В Прило­жении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки ком­петенций озаглавлены:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные ука­занным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.

Некоторые организации представляют описание целых «пуч­ков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, вхо­дящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Ра­бота с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные фор­мы информации, способы сбора и анализа информации, необ­ходимые для принятия эффективных решений - текущих, опе­ративных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций - термин для обозначения полного набо­ра компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов пове­дения. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но мо­гут и включать основные стандарты поведения, разработан­ные для полного описания деловой структуры или деятельнос­ти, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержа­щие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Но модели с большим набором компетенций все еще встре­чаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытают­ся охватить всю информацию, необходимую на все случаи жиз­ни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения со­трудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффек­тивна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую мо­дель использовать в практике.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве

Главное финансовое управление разработало модель, которая вклю­чала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Вли­яние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки зат­руднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно про­порционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен

Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.

Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стан­дарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответству­ющей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Основная модель не включает компетенции, устанавливаю­щие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состо­ит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения,общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действи­тельно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополни­тельную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия ре­шений.

Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.

Регулярно пересматривает и согласовывает пределы при­нятия решений соответственно своей роли.

Делегирует решения другим, когда передача решения це­лесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональ­ные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональ­ные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.

Получает и использует информацию из базы данных по об­служиванию клиентов и из инструкций по процедурам ра­боты с заказчиками; при необходимости обращается к кол­легам при принятии решений.

Не принимает решений, превышающих полномочия, уста­новленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть деталь­но описывает основные элементы и стандарты поведения со­трудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».

Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Определение понятияКомпетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а
также личностные характеристики и установки, проявляемые в
поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных
должностных обязанностей.
Профессиональные компетенции – это способности работника
выполнять работу в соответствии с требованиями должности.
Модель компетенций - это
необходимых
сотрудникам
стратегических целей компании.
набор ключевых
для
успешного
компетенций,
достижения
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность – это необходимый набор
компетенций,
которыми
обладает
человек
для
реализации
действий
в
определенной профессиональной области.
Компетентность – это более общее понятие, включающее в себя
компетенции.
«Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо
развитыми
компетенциями, необходимыми для работы в данной
области».

Структура компетенции

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).
Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то
проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих
индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений
данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как
позитивным, так и негативным.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому,
что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то,
что в одинаковые названия компетенций разные компании,
провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие
(индикаторы).
Заказывая готовую модель у провайдера, мы должны иметь четкое
понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных
компетенций.

Пример компетенции

Компетенция: «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием,
подпунктами):
говорит и выслушивает,
передает информацию структурировано, логически выстраивает
аргументы,
проверяет понимание, выясняет позицию,
использует дополнительные средства, помогающие обеспечить
понимание.

Виды компетенций

В крупных компаниях обычно выделяют:
1. Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать
все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например:
«лояльность» и «ориентация на результат».
2. Менеджерские или управленческие компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать
любой руководитель в компании. Например: «управление
исполнением» и «принятие решений».
3. Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в
каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение
программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет –
есть просто управленческие и технические компетенции, но это не
так важно.

Британский подход

Этот подход можно условно назвать «функциональным», поскольку
он основан на описании задач и ожидаемых результатов, В работах
британских специалистов можно найти множество схожих
определений профессиональной компетенции:
адекватная
или достаточная квалификация, способности;
адекватные или достаточные физические или интеллектуальные
качества;
способность быть квалифицированным;
способность делать что-либо хорошо или в соответствии со
стандартом, приобретенная опытным путем или в результате
обучения;
умение быть квалифицированным и способным выполнять
определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.

Американский подход

Американские специалисты, как правило, являются сторонниками
«личностного» подхода, так как в фокусе - качества человека,
обеспечивающие успех в работе.
Они традиционно ограничивают объем понятия профессиональной
компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями,
способностями, и используют аббревиатуру KSAO:
нания (knowledge);
умения (skills);
способности (abilities);
иные характеристики (other).
Применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций
сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов:
знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем
способности и иные характеристики (АО),
в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у
разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes -
отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения
физического состояния, поведения и т. п.).

Шкала оценки компетенций

Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
Это может быть возрастающая шкала от 0 уровня до нужного
значения, как правило, не более 4 уровня.
Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный»,
«продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя,
требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
Описание должно быть последовательным и с повышением
уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то
поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с
перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут
«отмирать, как неиспользуемые».
В случае, если компании нужна простая безуровневая модель,
применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в
небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно
составить описание с точки зрения «делает-не делает».

Пример уровней компетенции

Краткое описание поведенческих проявлений - «вырезка» трех
уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний:
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет
следующие проявления в поведении по уровням:
2-й уровень
- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их
позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли
его собеседники;
- развернуто отвечает на вопросы;
1-й уровень
- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0-й уровень (негативное проявление)
- не отвечает на вопросы;
- не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает
оскорбления;

10. Шкала оценки (приложение)

«Приложением» к шкале оценки должно быть
описание того, как именно проставляются оценки
(система оценки). Как правило, уровню развития
компетенции присваивается определенный балл.
Если уровни представлены в виде числовых
значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и
т.д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу,
берутся проявления всех индикаторов, описанных на
Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе
с тем, индикаторы одной компетенции могут
проявляться на разных уровнях, поэтому есть
дробные баллы.

11. Модель компетенций

3 принципа, которым необходимо следовать,
создавая модель профессиональных
компетенций:
1. Привлечение к разработке модели людей, которые
будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о
том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения,
включенные в компетенции, подходили всем
пользователям, а предполагаемые формы
применения соответствовали корпоративным
интересам.

12. Как использовать модель компетенций

1.
2.
3.
4.
При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать
требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя
собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по
компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот
мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к
нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек,
который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная
основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений
людей между собой по принципу «нравится-не нравится»,однако даст руководителю
выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать
результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать
«симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций
разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие
программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного
обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под
установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех
сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании).
Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение
под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель
компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при
условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

13. Вместо заключения

Модель компетенций – это инструмент, который могут
использовать в своей работе не только специалисты
служб персонала.
Модель компетенций может использовать любой
руководитель в «ежедневном обиходе» для экспрессоценки поведения своих сотрудников (если
индикаторы модели описаны четко и просто).
Рабочая среда – это самый сложный практический
кейс, оценить правильность выполнения которого
может именно руководитель.

14. Выводы:

Профессиональная компетенция – это
способность работника выполнять работу в
соответствии с требованиями должности,
требования должности – задачи и стандарты их
выполнения, принятые в организации или
отрасли.
Компетенции - это знания, навыки, способности
и личностные характеристики сотрудника,
оказывающие непосредственное влияние на
результаты его деятельности