Основы бизнес планирования в сфере туризма. Бизнес-планирование в туризме. Выводы и предложения

Согласно статистике, ежегодно в России открывается около тысячи новых туристических агентств, однако больше года «проживают» не более 30%. Это свидетельствует об отсутствии четкого планирования и изучения специфики рынка еще в начале старта бизнеса.

Грамотно составленный бизнес план позволит проанализировать рынок, конкурентную среду, определить сильные и слабые стороны проекта и наметить стратегический план развития фирмы. Поэтому этапу реализации любой идеи обязательно должен предшествовать этап написания бизнес плана.

С чего начинать?

Многие предприниматели, которые решили открыть собственный бизнес, допускают одинаковую ошибку. Они приступают к реализации бизнес идеи без предварительного планирования. Как следствие, уже через месяц-два активной деятельности, они сталкиваются с непредвиденными рисками и ситуациями, которых можно было бы избежать при составленном плане.

Бизнес план является залогом успешной реализации проекта и учитывает все слабые стороны и возможные риски.

Этот документ станет в дальнейшем пошаговым руководством, которое позволит достичь цели, не отклоняясь от основной идеи. Бизнес план отражает все аспекты деятельности и помогает распланировать последовательность действий, необходимых для успешной реализации предприятием целей.

Его структура состоит из следующих разделов:

1. Резюме – в этом разделе описывается актуальность идеи.
2. Общие положения – раздел содержит общую информацию о компании, ее учредителях.
3. Анализ рынка показывает емкость рынка, количество конкурентов, их сильные стороны и т.д.
4. Описание продукта – раздел демонстрирует услуги, которые будут реализовываться в рамках проекта.
5. Организационный план – это четкое руководство к действию, которое поэтапно показывает направление деятельности (регистрация бизнеса, закупка оборудования, поиск персонала и т.д.)
6. Маркетинговый и стратегический план – это пошаговое руководство по продвижению услуг, которое поможет привлечь клиентов.
7. Производственный план включает подробный перечень вопросов, связанных с закупкой оборудования, сырья и т.д.
8. Финансовый план отражает необходимые траты, прогнозируемую прибыль, рентабельность и прогноз окупаемости.

Значение планирования в туристическом бизнесе

Не думайте, что составление бизнес плана — это напрасная трата времени.

Этот документ помогает:

• проанализировать конкурентную среду;
• найти целевую аудиторию;
• просчитать срок окупаемости бизнеса;
• написать необходимое количество сырья и техники для реализации идеи;
• увидеть сильные и слабые стороны проекта.

Еще один очень важный момент — это инвестиции и собственные капиталовложения. Не всегда получается запустить проект только лишь своими силами и приходится за финансовой помощью обращаться к инвесторам, в банк и т.д.

В этом случае, без подробного бизнес плана, сметы расходов не обойтись.

Ни один инвестор не будет рассматривать ваше предложение, если вы четко не опишите суть проекта, его цель и прогноз прибыли, срок окупаемости и рентабельность.

При такой ситуации можно составить два документа: для внешнего и внутреннего пользования.

И если внешний план вы пишите исключительно для инвесторов и банков, то внутренний документ составляется для личного пользования.

В чем будет разница между двумя этими документами? Внешний план составляется преимущественно для инвесторов и его целью является демонстрация сильных сторон проекта. Конечно, сильно искажать данные не нужно. Не забывайте, что документ будут читать грамотные люди, которые разбираются в финансах.

Но при этом, в нем важно отразить бизнес идею в лучшем ее виде. Информация должна демонстрировать сильные стороны проекта, указывать на его быструю окупаемость при минимальных вложениях.

Начинайте разрабатывать документ лучше сразу с плана для внутреннего использования, чтобы в процессе создания рассмотреть бизнес с учетом его слабых сторон, анализа конкурентного рынка, выявления рисков.

Возможно, большая часть информации не попадет в документ, предназначенный для внешнего пользования. Но для вас это будет базой для правильной организации бизнес процесса.

В начале плана необходимо описать общие положения компании:

• наименование организационно-правовой формы (ИП, ОАО, товарищество и другие);
• система управления, структура руководства, взаимосвязь подразделений;
• учредители, их описание и данные;
• руководящий состав;
• взаимодействие с персоналом;
• местонахождение компании.

Актуальность бизнес идеи

Туризм является одной из самых насыщенных конкурентных отраслей. Поэтому удержание позиций на рынке будет даваться не просто. Вместе с тем, при правильном планировании, четком понимании стратегии развития можно достичь хороших результатов и выйти на неплохую прибыль.

Туристический бизнес имеет такую насыщенную конкуренцию по нескольким причинам:

• небольшие стартовые капиталовложения;
• большой спрос на услуги;
• высокий доход;
• малый срок окупаемости капиталовложений.

Как говорилось выше, самым большим недостатком этого бизнеса является насыщенная конкуренция. Но, разработав основные конкурентные преимущества, можно занять прочные позиции на данном рынке.

К основным конкурентным преимуществам, на которые стоит обратить внимание в данном бизнесе, является цена, реклама и позиционирование, набор услуг и репутация.

Туристический бизнес может быть реализован в нескольких направлениях:

• международный туризм;
• путешествия внутри страны;
• туристические походы;
• организация экскурсий.

Дополнительно, для расширения сервиса услуг и привлечения новых клиентов, можно предложить клиентам сопутствующие услуги:

• услуги по обслуживанию туристов в офисе и по телефону;
• личный гид;
• организация трансфера;
• гостиничные, культурно-зрелищные, спортивные и оздоровительные;
• экскурсии;
• переводчик и т.д.

Бизнес план: пошаговая инструкция

Регистрация бизнеса

Для того чтобы начать деятельность по оказанию туристических услуг, вам понадобится:

• заявление о государственной регистрации предприятия;
• устав компании (2 экземпляра);
• оплатить государственную пошлину за регистрацию.

Регистрируя бизнес, вы сами определяете форму собственности. Это может быть Индивидуальный предприниматель или ООО.

Коды по ОКВЭД следующие:

• 1 Организация комплексного туристического обслуживания.
• 2 Обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами.
• 3 Предоставление туристических информационных услуг.
• 4 Предоставление туристических экскурсионных услуг.

Обязательно изучите правила предоставления туристических услуг. Для этого изучите Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ», где прописаны все правовые аспекты ведения данной предпринимательской деятельности.

Хорошей новостью будет то, что специальное разрешение или получение Лицензии не требуется. Эти правовые аспекты были отменены в 2007 году.

Также на данном этапе происходит выбор туроператора, с которым вы собираетесь сотрудничать и страховой фирмы. К последнему вопросу отнеситесь особенно серьезно, так как вся дальнейшая деятельность будет непосредственно связана со страховыми случаями.

Поиск помещения

Для туристического агентства, офис – это визитная карточка. Невозможно продать путевку в экзотическую страну в фешенебельный отель, принимая клиентов в неуютном офисе с плохим ремонтом.

Оптимальным вариантом станет выбор офиса в центре города. Также учитывайте этажность офиса. Не стоит снимать помещение на верхних этажах, посетители попросту могут к вам не дойти.

Уделите также внимание красивой и яркой вывеске, которая должна привлекать внимание. Ее может дублировать несколько бигбордов с указанием расположения офиса. Особенно на данный момент стоит обратить внимание тем бизнесменам, которые арендуют помещение в районах с высокой концентрацией конкурентов.

Аренда в центре города с отдельным выходом на первом этаже, конечно, потребует больших затрат, но все это достаточно быстро окупится, если правильно разработать маркетинговый план развития компании.

Поэтому, отнеситесь к аренде офиса, как к инвестиции в бизнесе и при поиске учитывайте следующие параметры:

• ремонт должен быть свежим и качественным;
• помещение для работы 2 менеджеров не менее 30 квадратных метров;
• удобная парковка для клиентов;
• транспортная доступность.

Обязательно проверьте связь с Интернетом, прежде чем подписать долгосрочный контракт.

Учитывайте, что связь с Интернет – это ваш ключевой фактор в работе, поэтому желательно, чтобы в офисе была возможность подключиться к нескольким провайдерам.

Закупка оборудования

Для того чтобы открыть агентство по оказанию туристических услуг, вам будет достаточно приобрести:

• мебель (2 стола, 2 кресла, диван для посетителей, шкаф);
• телефон/факс;
• модем;
• МФУ (мультифункциональное устройство принтер + ксерокс);
• ноутбуки (2-3 штуки);
• кулер с водой, чайник, посуду.

По желанию, дополнить интерьер можно аквариумом, плазменным телевизором, журнальным столиком.

Подбор персонала

Как и в любом секторе бизнеса, ключевым фактором успеха является высокий профессионализм персонала. В данном виде бизнеса необходимо отдать предпочтение коммуникабельным, позитивным и компетентным специалистам.

При правильной организации бизнеса и отлично подобранным персоналом, вы достаточно быстро выйдите на хорошую рентабельность.

Анализ рынка

Туристический бизнес сегодня является одним из самых быстроразвивающихся сегментов. Это связано с ростом платежеспособности населения и стабилизацией экономического положения на рынке.

Это свидетельствует о привлекательности бизнес идеи и огромной конкуренции, которая сегодня существует на рынке. По данным Бизнес Стата, около 90% всех туристических услуг, оказываемых российскими агентствами, приходится на оказание помощи туристам, которые отправляются на отдых за рубеж.

Следовательно, наибольшая конкуренция наблюдается именно в этом сегменте рынка. Согласно инфографике, предоставленной Федеральной службой государственной статистики, объем туристического рынка России ежегодно увеличивается на 100 миллиардов рублей.

Это обусловлено повышением платежеспособности населением и привлекательностью данного сегмента рынка для инвесторов. При этом рынок не ограничивается лишь предложением услуг продажи билетов или перевозок. Для инвесторов, этот рынок привлекателен возможностью предоставления сопутствующих услуг: строительство гостиниц, разработка туров, налаживание трансферов и т.д.

Одной из основных услуг, которые сегодня предлагают туристические агентства, является обеспечение продажи туров и авиаперелетов пассажиров. Около 25 % всех услуг приходится на поиск и бронирование отелей, хостелов и т.д. В последнее время набирает обороты услуга онлайн бронирования отелей. Такие букинг системы помогают значительно экономить время и способствуют быстрому продвижению услуг, повышению рентабельности.

При минимальных затратах, предприниматель получает неплохую прибыль на продаже туров.

Основными конкурентами в данном сегменте являются крупные туристические операторы, которые представлены как отдельными компаниями в некоторых регионах, так и имеют более широкую географию покрытия.

Конкурировать с ними будет бесполезно тем, кто впервые выходит на рынок. Репутация, имидж и огромные деньги, вложенные такими операторами в рекламу своих услуг, не позволят занять место рядом с ними на рынке.

Оптимальным вариантом для начинающих предпринимателей в этой сфере будет налаживание партнерских отношений и сотрудничество.

Сегодня многие крупные операторы предлагают франшизы, которые позволяют при минимальных инвестициях запустить активный бизнес.

У данного вида предпринимательской деятельности есть как сильные, так и слабые стороны. К положительным моментам можно отнести отсутствие необходимости продвигать фирму. К тому же, выходя на рынок, насыщенный подобными услугами, сложно без значительных вложений в рекламу привлечь внимание потенциального покупателя.

Приобретая франшизу известной компании, вы уже с самых первых дней используете ее имя и репутацию. Клиент гораздо охотнее отправится путешествовать с известным турагентством, нежели приобретет путевку в фирме, открывшейся только вчера.

Вместе с тем, есть и ряд недостатков открытия бизнеса по франшизе. Среди них можно отметить жесткий контроль со стороны ключевой компании, отсутствие возможности самостоятельно продвигать фирму и расширять спектр услуг.

Оценивая плюсы и минусы данного вида делопроизводства, учтите, что приобретение франшизы выйдет дешевле, нежели затраты на рекламные услуги.

Также некоторые компании предлагают помощь малым туристическим фирмам в организации деятельности за определенный процент. Это позволит сразу же активно включиться в предпринимательскую деятельность, сэкономить деньги на рекламу и убережет от множества финансовых рисков.

Изучив конкурентную среду и насыщенность рынка, необходимо определить целевую аудиторию данного бизнеса.

Учитывая то, что туристическими услугами пользуются преимущественно молодые и активные люди, мы сузим основную целевую аудиторию до возраста 20-50 лет. Это люди, которые имеют средний достаток и выше.

Видео. Открыть турагентство по франшизе или нет?

Определим сезонность целевой аудитории:

• апрель-май - менеджеры среднего звена и служащие,
• июль-август - отдыхают преимущественно семьи,
• сентябрь - отдыхающие без детей и молодежь,
• ноябрь-декабрь - состоятельный слой населения.

В связи с политическими событиями, произошедшими в 2014 году и экономическими санкциями, все больше российских граждан предпочитают отдых в стране зарубежным курортам. Поэтому при построении бизнеса, можно сделать акцент на ориентирование на отечественные курорты.

SWOT анализ

При анализе рисков, возможностей и поиска путей продвижения бизнеса, очень важно выполнить SWOT анализ, который позволяет оценить благоприятные и неблагоприятные факторы.

• изменение экономики в стране;
• сложность точного прогнозирования развития туристического сектора;
• сложность в работе с партнерами;
• неполадки в работе туроператоров;
• войны, стихийные бедствия;
• некомпетентность персонала;
• сезонность;
• инфляция;
• рост конкуренции и перенасыщение сегмента;
• девальвация рубля.

Возможности:

• развитие туристического бизнеса;
• открытие новых туристических маршрутов и направлений;
• рост покупательского спроса.

Слабые стороны:

• высокая конкуренция;
• отсутствие постоянной клиентской базы;
• отсутствие опыта работы;
• необходимость налаживания партнерских связей.

Сильные стороны:

• большой спрос;
• широкий выбор спектра услуг;
• возможность предоставления дополнительного сервиса;
• качественное обслуживание;
• высокий профессионализм сотрудников.

Маркетинговый план

1. Определение ценовой политики

Конечно, как и в любом другом бизнесе, цена является ключевым фактором. Но в турбизнесе она играет особенную роль, ввиду огромной конкуренции.

Кроме того, не стоит забывать и о сезонности бизнеса, поэтому, проанализировав рынок и предложения конкурентов, найдите оптимальный баланс между выгодой и точкой убыточности.

Не совершайте ошибок многих начинающих бизнесменов и не демпингуйте цены. Это лишь скажется на вашей низкой рентабельности и ухудшением со временем качества услуг, так как вы не сможете содержать штат профессионалов и оплачивать рекламу.

1. Поиск продвижения услуг

Если вы не приобретаете франшизу, а открываете агентство «с нуля», вам обязательно нужно будет создать сайт, где клиенты смогут оставлять заявки на туры.

Кроме этого, продвижение услуг необходимо производить по следующим направлениям:

• социальные сети;
• раздача листовок в местах массовой проходимости людей (метро, магазины, кафе);
• реклама в газете;
• реклама на радио;
• бигборды.

Полагаться на эффект «сарафанного радио» в первый год работы особенно не стоит. Туристический бизнес – это такая сфера, что вам потребуется не менее 2-3 лет для создания базы постоянных клиентов.

Финансовый план

К основным расходам в открытии туристической фирмы можно отнести:

• аренда офисного помещения;
• покупка мебели и оборудования;
• оплата коммунальных услуг;
• заработная плата персонала;
• покупка франшизы (если вы выбрали именно этот вариант открытия фирмы).

Кроме этого необходимо разделить расходы на первоначальные и ежемесячные. Первоначальные затраты определяют срок окупаемости. Ежемесячные расходы позволяют просчитать рентабельность проекта.

Сумма затрат для открытия туристического агентства во многом зависит от формы ведения бизнеса и от региона размещения.

Для Москвы необходимый минимум стартового капитала составляет порядка 800 тыс. рублей.

Для регионов это сумма может быть уменьшена до 500 тысяч рублей.

Ниже мы приведем пример расходов и доходов туристического агентства, который открывается в небольшом городе на 300 тысяч человек.

Расходы, необходимые для открытия агентства:

• регистрация и оформление разрешительных документов – 30 тысяч рублей;
• покупка мебели – 80 тысяч рублей;
• ремонт помещения – 200 тысяч рублей
• покупка оборудования (3 ноутбука, ксерокс, принтер, телефоны) – 200 тысяч рублей;
• разработка концепции и фирменного стиля, выпуск бронированной продукции – 20 тысяч рублей;
• запуск рекламы – 30 тысяч рублей.

Итого 560 тысяч рублей.

Ежемесячные расходы:

• аренда помещения (до 30 квадратных метров) – 30 тысяч рублей;
• услуги связи, Интернет – 5 тысяч рублей;
• проведение рекламных мероприятий – 10 тысяч рублей;
• непредвиденные расходы – 2 тысячи рублей;
• налоги – 5 тысяч рублей;
• заработная плата сотрудникам – 80 тысяч рублей.

Итого: 132 тысяч рублей.

Доход

В первые 6 месяцев работы не стоит ожидать большого потока клиента. Как правило, Загрузка бизнеса составляет в первые полгода 30-50%.

Исходя из этого, подсчитаем, что ежемесячно в течение первого полугодия реализуется 30 путевок на сумму 3 млн рублей.

Комиссия туристического агентства составляет 7-10%

1 путевка на двоих (среднее значение 65 тысяч тыс у.е.) приносит доход 8 тысяч рублей.

3 млн * 7% = 210 тысяч рублей

210 тыс * 6 месяцев = 1.26 млн рублей

Итого, окупаемость данного бизнеса составляет 5-6 и месяцев.

Для того чтобы достичь точки безубыточности, необходимо реализовывать 15 путевок в месяц

Заключение

Как можно видеть, несмотря на высокую конкуренцию, туристический бизнес остается прибыльным и привлекательным направлением предпринимательской деятельности.

Несмотря на большую насыщенность рынка и на огромное количество внешних и внутренних рисков, при правильном планировании бизнеса, можно достичь высокой прибыли.

Видео. Как открыть туристическую фирму

Бизнес-планирование - это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Бизнес планирование -- это процедура по написанию и разработке бизнес-плана, целью которой является изучение эффективности капиталовложения в проект.

Бизнес планирование осуществляется совместно с инвестором, поскольку от его целей в первую очередь зависит судьба предприятия и её развития. Основные преимущества данной процедуры

• 1. Возможность оценить возможность реализации идей и оформить их на бумаге с проведением расчетов;
• 2. Результат бизнес планирования исключит множество ошибок и лишних расходов, поможет сэкономить деньги, время и силы на обдумывание факторов, создающих «помехи» к достижению цели;
• 3. Бизнес планирование, как основная составляющая создания бизнес плана, позволяет полностью осмыслить механизм функционирования компании, проанализировать текущую ситуацию на рынке и действовать в соответствии с обстоятельствами гораздо эффективнее;
• 4. Бизнес план, в конечном счете, всегда будет под рукой, и окажется схемой, картой, следование которой позволит достичь поставленной цели.

Выбрать оптимальный вариант осуществления предпринимательской деятельности дает возможность технико-экономическое обоснование (ТЭО) предполагаемого проекта. Важнейшим инструментом ТЭО является бизнес-план.

Для каждого варианта выбираемой стратегии составляется бизнес-план, который позволяет предпринимателю определить направления действий на этапе становления предприятия, условия выживания при наличии жесткой конкурентной борьбы, а потенциальным внешним инвесторам-- решить вопрос относительно участия в финансовой поддержке создаваемого предприятия.

В процессе разработки бизнес-плана предприниматель имеет возможности критически оценить свои силы, ответить на вопросы о целесообразности создания предприятия, найдет ли оно своего клиента, с кем придется конкурировать и удастся ли завоевать рынок сбыта.

Ситуация может сложиться таким образом, что на стадии разработки бизнес-плана предприниматель убедится в бесперспективности проектируемого бизнеса. Это лучше, чем прийти к такому выводу после того, как уже вложены средства и предприятие начинает функционировать.

Для составления бизнес-плана необходима информация о емкости рынка, производственных и финансовых потребностях предприятия. Производственные и финансовые потребности предприятия зависят от проектируемых видов деятельности п от того, какую продукцию предполагается выпускать. Для их расчета следует подготовить:

¦ перечень операций по обработке и сборке с учетом получения отдельных узлов и деталей по кооперации;

¦ список необходимых сырья и материалов с указанием вероятных поставщиков, их месторасположения, ориентировочных цен и транспортных тарифов по доставке;

¦ перечень необходимого технологического оборудования, его стоимость, возможность периодического использования на основе аренды;

¦ перечень требуемых специальностей с указанием числа работников каждой специальности, расходов на заработную плату, затрат по подготовке отдельных специалистов;

¦ - потребность в производственных площадях, возможностиаренды или купли помещений;

¦ предполагаемые накладные расходы.

Бизнес-план по своей структуре является сложным документом. Его разделы и параграфы должны охватывать все стороны деятельности предприятия, а состав разделов может иметь особенности в зависимости от специфики предприятия.

Бизнес план включает резюме и следующие разделы:

• 1. Виды товаров и услуг.
• 2. Рыночные исследования и анализ сбыта.
• 3. Оценка конкуренции на рынках сбыта.
• 4. Маркетинг.
• 5. План производства.
• 6. Организационный план.
• 7. Юридический план.
• 8. Оценка риска и страхование.
• 9. Финансовый план.

В первом разделе дается описание всех товаров и услуг, которые будут предлагаться предприятием на рынке. Указываются их основные преимущества и недостатки с позиций покупателя, отличия между тем, что предлагает рынок в настоящее время, и тем, что предприятие может предложить в перспективе. Особое внимание должно уделяться уникальным, отличительным свойствам продукта, представленного в бизнес-плане.

Планирование туризма так же, как и планирование любого другого вида деятельности, преследует цель достижения успеха и недопущения или устранения проблем. Известно, что комплексное планирование требует времени и может вызвать длительные дискуссии и споры, так как различные политические партии, правительственные и административные структуры, местное население преследуют свои собственные цели и интересы.

Однако общий смысл планирования туризма состоит в том, чтобы обозначить его основные направления и виды развития, оценить преимущества, равно как и недостатки предлагаемой концепции развития, а также определить принципы успешного развития, т. е. достижение успеха при условии недопущения или минимизации проблем до начала дискуссий, строительства или того момента, когда совершенные ошибки станут либо очень дорогостоящими, либо непоправимыми.

Содержание Введение……………………………………………………………….………3

Глава 1. Бизнес-планирование в туристической фирме………....................4

1.1 Планирование, как функция менеджмента в туризме……………….4

1.2 Цели, задачи и особенности составления бизнес-плана

в туристической фирме…………………………………………………....6

1.3 Структура бизнес-плана в туристической фирме……………………7

Глава 2. Организационно - экономическая характеристика

туристической фирмы «Финкос»………………………………………..........9

2.1 Организация работы туристской фирмы «Финкос»……………….9

2.2 Экономическая характеристика туристической фирмы «Финкос».13

2.3 Деловая активность турфирмы «Финкос»………………………….19

Глава 3.Оценка экономической эффективности туристической фирмы

3.1 Оценка эффективности тура в туристической фирме «Финкос»…22

3.2 Оценка финансовой устойчивости туристической

фирмы «Финкос»…………………………………………………………........22

3.3 Прогноз банкротства в туристической фирме «Финкос»………….22

Выводы и предложения……………………………………………….……….28

Список используемой литературы…………………...……………………….31

Приложение…………………………………………………………..………...32

Введение Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

1. Общая классификация и структура бизнес-планов

1.1 Планирование, как функция менеджмента в туризме.

Управление системой туризма должно базироваться на страте­гическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показыва­ют нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представ­ляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизне­способность и развитие этой структуры.

Планирование – это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекра­щает свое существование после достижения поставленных це­лей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указы­вает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из ста­дий процесса управления) изучения новых путей и методов со­вершенствования деятельности фирмы за счет выявленных воз­можностей, условий и факторов.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде веду­щего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долго­срочные цели, философию, политику (принципы взаимоотно­шений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Применительно к конкретному туристскому региону речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности. Конк­ретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

· участие в разработке устанавливаемых управлениями ту­ризма целей развития региона;

· текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, пря­мые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

· разработку стратегии конкурентоспособности региона, его
особой позиции;

· претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности ре­гиона – прежде всего оказание консультаций туристским пред­приятиям, проведение инновационного менеджмента.

Результатом планирования как функции менеджмента может быть туристский образ региона, представленный в табл. 1.

Таким образом, под планированием деятельности туристско­го предприятия следует понимать систематический, информа­ционно обрабатываемый процесс качественного, количествен­ного и временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.

1.2 Цели, задачи и особенности составления бизнес-плана

в туристической фирме

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма Бизнес–плана.

Как организовать собственный бизнес? С чего начать? Как обеспечить безопасность бизнеса и конкурентоспособность продукции? Как рассчитать прибыль, объем производства, налоги, расходы?

Все эти и другие вопросы вам поможет решить Бизнес–план. Он включает разработку цели и задачи, которые ставятся перед предпринимателем на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес–план позволяет показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов, в том, что предприятие имеет эффективную, последовательную программу осуществления целей и задач проекта.

Бизнес–план в нашей стране до недавнего времени рассматривался только как план какого-то одного мероприятия (что в принципе верно) или как план становления и развития небольшого предприятия, фирмы.

Бизнес–план может носить характер текущего (т.е. на один год) или перспективного(3 - 5 лет) плана. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, и только начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.

1.3 Структура бизнес-плана в туристической фирме.

Прежде чем вкладывать в проект деньги, необходимо провести его комплексную экспертизу, чтобы проверить его целесообразность и выполнимость, а также оценить его эффективность в следующих аспектах, составляющих примерную структуру бизнес-плана:

Коммерческий анализ, в том числе анализ рынка

Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для подготовки проекта, является, пожалуй, наиболее трудным и ответственным этапом разработки бизнес-плана. Особенно это относится к анализу информации, касающейся рынка – маркетинговым исследованиям. Обращение к специализированным фирмам требуют значительных материальных затрат, однако в противном случае исследования могут быть выполнены непрофессионально и привести к существенным потерям в будущем.

Организационно-управленческий анализ

Для объективного представления преимуществ и недостатков проекта, связанных с имеющейся к началу разработки бизнес-плана организационной и управленческой структурой, в бизнес-плане предусмотрен анализ организационной структуры и этапов реализации проекта, участников проекта, инициаторов, инвесторов, команды проекта, окружения (поставщиков и подрядчиков, администраций различного уровня).

Анализ нормативно-правового окружения

Немаловажным с точки зрения успешной реализации проекта является раздел бизнес-плана, в котором рассматривается юридический аспект проекта и его отражение в законодательстве

Социальный анализ

В ходе разработки бизнес-плана производится анализ возможных социальных рисков, последствий, а также выгод и преимуществ социального характера.

Экологический анализ

В данном разделе бизнес-плана описывается экологическое окружение, воздействие проекта на окружающую среду, нюансы экологического и природоохранного законодательства.

Финансовый анализ

Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому анализу, включает в себя оценку будущих денежных потоков, приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к соизмеримым показателям в начальном периоде, определение показателей эффективности проекта.

Анализ рисков

Заключительный раздел бизнес-плана посвящен анализу проектных рисков, куда входят качественный и количественный анализ рисков.

2. Организационно - экономическая характеристика

туристической фирмы «Финкос».

2.1 Организация работы туристской фирмы «Финкос».

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

В связи с большим объёмом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности ЗАО «Финкос» осуществляет приём большого потока туристов. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным ценам. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионным бюро, ведущими музеями, ЗАО «Финкос» осуществляет обслуживание туристов на высоком уровне.

Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется адекватно её стремительному развитию. В фирме работает 20 специалистов. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Фирма ведёт агрессивную рекламную политику, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах. Издаются на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на неё, приносят положительный эффект – объём туристского продукта фирмы постоянно увеличивается. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия не только в России, но и за рубежом.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами. Размер уставного капитала Общества в новом масштабе цен составляет 2373 (две тысячи триста семьдесят три).

Уставный капитал Общества разделён на 2373 обыкновенные акции номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

Все акции являются бездокументарными, именными. Каждая обыкновенная акция предоставляет акционеру – её владельцу одинаковый объём прав. Каждый акционер имеет право: на участие в общем собрании акционеров, иметь по одному решающему голосу на каждую принадлежащую ему акцию; участвовать в распределении прибыли, получать дивиденды; получать данные, касающиеся деятельности Общества; получить часть имущества в случае ликвидации и т.д.

Акционер Общества обязан: исполнять решения органов управления, соблюдать ограничения по количеству приобретаемых акций и т.д.

В соответствии с пунктом 3 статьи 11 Федерального закона «Об акционерных обществах» уставом общества установлены ограничения по максимальному количеству акций и голосов, которые могут принадлежать одному акционеру.

Структура органов управления

Структура органов управления состоит из следующих органов:

Общее собрание акционеров – высший орган управления;

Совет директоров – представительный

Генеральный директор – единоличный исполнительный орган.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в устав, реорганизация Общества, ликвидация Общества, определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций; увеличение уставного капитала или его уменьшение; утверждение годовых отчётов; избрание членов счётной комиссии.

Совет директоров осуществляет руководство деятельностью Общества. В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества: определение приоритетных направлений деятельности; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров; утверждение повестки дня общего собрания акционеров и т.д.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

ЗАО «Финкос» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

Оказание туристических услуг;

Организация экскурсионного развития;

Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);

Организация и ведение туристического бизнеса;

Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам.

Время работы офиса с 9 00 до 18 00 .

В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом.

Рис.1 Организационная структура фирмы.

Штатное расписание.

2.2. Экономическая характеристика туристической фирмы «Финкос»

Таблица 1. Анализ структуры активов и пассивов.

Показатели
1 Внеоборотные активы: нематериальные активы основные средства незавершенное строительство			% к валюте баланса		% к валюте баланса
2 Оборотные активы: Дебиторские задолжности Денежные средства Прочие оборотные активы
1 Капиталы и резервы: Уставной капитал Нераспределённая прибыль прошлых лет Нераспределённая прибыль отчётного года 2 долгосрочные обязательства 3 краткосрочные обязательства: Кредиторская задолжность

Показатели платежеспособности и

финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2. Данные по платежеспособности и финансовой устойчивости, руб.:

Таблица 3. Расчеты по платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия:

Данному предприятию не хватает собственного капитала в обороте и к отчетному периоду этот недостаток увеличивается.

Коэффициент автономии данной организации показывает, какая доля активов покрывается за счет собственных средств, а какая за счет заемных.

В 2004 году за счет собственных средств году покрылось 69% активов, а в 2005 году – 75% активов. За весь анализирующейся период организация имела данный коэффициент выше 0,5 (граница финансовой независимости – 50% собственного капитала). Это говорит о том, что предприятие не зависит от окружающей среды, то есть она имеет только небольшое количество инвесторов.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств смогла привлечь организация на один рубль вложенных в активы собственных средств. Этот коэффициент должен быть больше единицы. На данном предприятии этот коэффициент, будучи меньше единицы, еще больше уменьшился к отчетному периоду. Это значит, что организация смогла привлечь в 2004 году сорок копеек, а в 2005 году – тридцать копеек заемных средств на один рубль собственных средств.

Данная организация является недостаточно платежеспособной и финансово-устойчивой, независима от внешней среды. Следовательно, одновременное обращение нескольких поставщиков за своими деньгами не может привести к банкротству и недостатком является низки коэффициент капитализации, также имеет нехватку собственных средств в обороте.

Коэффициенты ликвидности.

Анализ ликвидности баланса предприятия заключается в том, чтобы сравнить средства (по активу) с обязательствами (по пассиву), то есть определить степень покрытия обязательств активами предприятия.

Таблица 4. Данные для расчетов коэффициентов ликвидности, тыс.руб.

Таблица 5. Коэффициенты ликвидности, %

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, сколько краткосрочных обязательств организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств. Он должен быть более 0,2. На данном предприятии коэффициент составил в 2004 году 0,03, а в 2005 - 0,0008. это говорит о том, что для данной организации потребуется очень много времени, чтобы расплатиться со своими кредиторами за счёт имеющихся у неё денежных средств.

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает ту часть краткосрочных обязательств, которую организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств и дебиторской задолженности. Данный коэффициент должен быть больше или равен единице. Он же на данном предприятии составил в 2004 году всего 0,27, а в 2005– 0,3, то есть организация, после того как к ней обратятся все кредиторы, не сможет погасить свою задолженность денежными средствами и дебиторской задолженностью. Такие низкие коэффициенты объясняются тем, что отчётному периоду данное предприятие имеет слишком мало денежных средств и не имеет дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Он должен быть больше или равен единице, так как оборотные активы всегда должны быть больше краткосрочных обязательств на величину собственных оборотных средств. На данном предприятии он составил к 2004 году 0,7, а к 2005 – 0,61. В исследуемой организации данный показатель меньше единицы, то есть для погашения краткосрочных обязательств фирма не имеет собственных оборотных средств. Это делает её более зависимой от внешней чреды.

2.3 Деловая активность турфирмы «Финкос».

Деловая активность проявляется в динамичном развитии предприятия, в решении поставленных им целей. Анализ деловой активности организации заключается в исследовании уровня и динамичного разнообразия финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости.

Таблица 6. Данные для расчета деловой активности:

Таблица 7. Показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (количество оборотов за период) всего капитала за период. На данном предприятии он составил в 2004 году 1,29, а в 2005 – 1,56. Это говорит о том, что деловая активность организации к отчётному периоду незначительно возросла. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов также возрос с 5,93 в 2004 году до 10,11 в 2005 году.

Период оборота оборотных активов снизился почти вдвое с 61 дня в 2004году до 36 дней в 2005 году. Это говорит о повышении деловой активности предприятия.

Коэффициент загрузки показывает, что для того, чтобы получить один рубль выручки, необходимо было в 2004 году вложить в оборотные активы 17 копеек, а в 2005году – десять копеек.

Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов к отчётному периоду незначительно уменьшился.

Период оборота сырья и материалов незначительно увеличился с восьми дней в 2004 году до десяти дней в 2005 году.

Показатели рентабельности:

С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества.

Таблица 8. Данные для расчета показателей рентабельности:

Таблица 9. Показатели рентабельности, руб.

Показатели
Рентабельность оборотных активов
Чистая рентабельность оборотных активов
Рентабельность собственного капитала
Чистая рентабельность собственного капитала
Рентабельность продаж
Рентабельность внеоборотных активов
Чистая рентабельность внеоборотных активов
Фондоотдача основных средств
Фондоемкость основных средств
Рентабельность основных средств
Чистая рентабельность основных средств

Рентабельность оборотных активов достаточно велика: на 1 рубль 50 копеек в 2004 году и 1 рубль 90 копеек в 2005 году полученной прибыли до налогообложения приходится 1 рубль средств в оборотные активы. Чистая рентабельность оборотных активов тоже достаточно высока, поскольку оборотные активы не так велики. Рентабельность продаж одного рубля выручки в 2004 году содержит 25 копеек прибыли, а в 2005году 19 копеек.

Фондоотдача характеризует размер реализованной продукции, приходящийся на 1 рубль собственных средств. Таким образом, у предприятия 60 копеек реализованной продукции приходится на 1 рубль вложенных средств в основные средства в 2004 году и 52 копейки – в 2005 году.

Фондоёмкостью является обратный показатель фондоотдачи. Он показывает размер основных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции. Этот показатель на данном предприятии составляет 1,7 в 2004 году и 1,9 – в 2005 году. Данному предприятию необходимо повышать рентабельность продаж, увеличивать фондоотдачу и накапливать собственные средства в обороте.

3. Оценка экономической эффективности туристической

фирмы и туризма в целом .

3.1 Оценка эффективности тура в туристической фирме «Финкос»

Из таблицы 10, Приложения, видно, что затраты на аренду автобуса, организацию экскурсии и затраты на страхование для туристической фирмы «Финкос» являются постоянными, а остальные затраты – переменными относительно данного тура. Найдем общее количество постоянных и переменных затрат: Zпост = 3000 + 800+1500 = 5300 руб. ; Zед.пер. = 1500 + 3000 = 4500 руб., тогда общие переменные затраты на группу составят 7500 руб. (общая стоимость), а на одного человека – 9800 руб. (удельная себестоимость).

Для простоты расчетов при определении цены путевки на одного человека в туристической фирме «Финкос» мы будем придерживаться формулы: Ц = С + βС (затратный подход), т.е. к удельной себестоимости продукции прибавляем необходимую норму прибыли. Предположим, β = 20 %. Тогда прибыль с одного туристического пакета фирмы «Финкос» будет равна 0,2 * 4500 = 900 руб., и расчетная цена путевки Ц = 9800 + 900 = 10700 руб. Выручка от реализации данного тура (группы), Vгр. составит 197000 руб. (Q * Ц = 10 * 10700).

3.2 Оценка финансовой устойчивости

туристической фирмы «Финкос»

В экономической литературе даются разные подходы к анализу финансовой устойчивости. Рассмотрим методику Шеремета А.Д. и Сайфулина Р.С., рекомендующую для оценки финансовой устойчивости определять трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.

Для расчета этого показателя сопоставляется общая величина запасов и затрат предприятия и источники средств для их формирования:

ЗЗ = З + НДС

где ЗЗ – величина запасов и затрат;

З – запасы (строка 210 форма1);

НДС – налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.

Проанализируем трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации турфирмы «Финкос» за 2004 год:

ЗЗ = 508+18%=508,18

За 2005 год:

ЗЗ= 332+18%=332,18

При этом используется различная степень охвата отдельных видов источников, а именно:

1) Наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств (собственного капитала) и величины внеоборотных активов турфирмы «Финкос».

СОС = СС - ВА – У

где СОС – собственные оборотные средства;

СС – величина источников собственного капитала;

ВА – величина внеоборотных активов;

У – убытки = выручка- себестоимость реализованных услуг + дебиторская задолжность

СОС (2004)= 2733-3097- 594=594

СОС (2005)=3583-4052-956= -1425

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств:

Ф СОС = СОС – ЗЗ,

где Ф СОС – излишек или недостаток собственных оборотных средств.

2) Многие специалисты при расчете собственных оборотных средств вместо собственных источников берут перманентный капитал: наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, то есть с учетом долгосрочных кредитов и заемных средств.

ПК=(СС+КЗС)– ВА– (У)

где ПК – перманентный капитал;

ДЗС – кредиторская задолжность

ПК(2004) = (2733+1221)- 3097-594=263

ПК(2005)= (3583+1206)- 4052-956 = - 219

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств турфирмы «Финкос»:

Ф СОС (2004) = 594-508,18 = 85,82

Ф СОС (2005)= -1425-332,18=1757,18

2) Излишек или недостаток перманентного капитала турфирмы «Финкос»:

Ф ПК = ПК-ЗЗ,

где Ф ПК – излишек или недостаток перманентного капитала.

Ф ПК (2004) =263-508,18=245,18

Ф ПК (2005)= - 219+1425=1206

С помощью этих показателей определяется трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния, то есть:

1, если Ф>0,

0, если Ф<0.

Вычисление трёх показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости.

По степени устойчивости можно выделить три типа финансовых ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния, если

При абсолютной финансовой устойчивости предприятие не зависит от внешних кредиторов, запасы и затраты полностью покрываются собственными ресурсами. В российской практике такая финансовая устойчивость встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости.

2) Нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, то есть

Это соотношение показывает, что предприятие использует все источники финансовых ресурсов и полностью покрывает запасы и затраты.

3) Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращение дебиторов и ускорение оборачиваемости запасов, то есть S = {0, 0}

Пределом финансовой неустойчивости является кризисное состояние предприятия. Оно проявляется в том, что наряду с нехваткой «нормальных» источников покрытия запасов и затрат (к их числу может относиться часть внеоборотных активов, просроченная задолженность и т.д.) предприятие имеет убытки, непогашенные обязательства, безнадежную дебиторскую задолженность.

На рассматриваемом туристическом предприятии «Финкос» трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния равен:

Что говорит об абсолютной устойчивости финансового состояния предприятия туризма.

3.3 Прогноз банкротства туристического предприятия «Финкос»

Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле:

Z-счет = 1,2К 1 + 1,4К 2 + 3,3К 3 + 0,6К 4 + К 5

Прогноз банкротства

К 1 = (2589+174+820) / 4789=0,75

К 2 = (174+820+1094) / 4789=0,44

К 3 = 3583/4789=0,75

К 4 = 2589/1206=2,15

К 5 = 7452/4789=1,56

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

· 1,8 и менее – очень высокая;

· от 1,81 до 2,7 – высокая;

· от 2,71 до 2,9 – существует возможность;

· от 3,0 и выше – очень низкая.

По результатам расчетов на базе данных отчетности туристической фирмы «Финкос» значение Z-счета по итогам 2005 г. составило 6,86. Это свидетельствует о низкой вероятности скорого банкротства турфирмы «Финкос».

Выводы и предложения

Пути увеличения прибыли на туристическом предприятии «Финкос»:

Для улучшения работы туристической фирмы следует принять следующие меры:

Так как у тур фирмы «Финкос» существует дебиторская задолжность необходимо выработать схему по предоставлению кредита, а так же стимулирование оборачиваемости дебиторской задолжности путем предоставления специальных условий людям, которые отвечают за оплату счетов у клиентов.

Для более продуктивной работы ЗАО «Финкос» необходимо разработать план. Необходимо выявить наиболее продуктивные и выгодные виды рекламы.

Обзор рынка: анализ развития категории/позиции брэнда в категории, анализ рекламной активности конкурентов.

Анализ перспектив: перспективы брэнда на рынке.

Анализ потребителей: предпочтения потребителей стиль жизни потребителей.

Коммуникационная стратегия: маркетинговые цели рекламной компании, задачи, этапы коммуникационного процесса.

Так как в ЗАО «Финкос» средний возраст работников 35 лет, и на предприятии отсутствует «текучка» кадров, фирме необходимо, для дальнейшей работы и перспективного развития, подготавливать квалифицированный персонал. Необходимо разработать «Процесс планирования и подготовки резерва».

Процесс планирования и подготовки резерва сотрудников в турфирме «Финкос»:

1. Определение ключевых должностей

2. Определение требований к сотрудникам

3. Подбор кандидатов в резерв

4. Определение потребностей развития

5. Подготовка индивидуальных потребностей развития

6. Реализация планов развития

7. Оценка прогресса

8. Освобождение должности

9. Готовность должности

10. Адаптация в новой должности

Пути снижения затрат в туристической фирме «Финкос»

Для снижения затрат в турфирме «Финкос» необходимо сделать рабочий день по сменам, для того чтобы снизить фонд заработной платы, а так же снизить сумму налогов. Так же можно снизить затраты за счет экономии на рекламе, для этого необходимо использовать короткую но информативную рекламу или небольшую, но яркую привлекающую внимание потенциальных покупателей. При проведении данного мероприятия необходимо разработать схему рекламных акций для того чтобы не подорвать имидж фирмы «Финкос».

Список используемой литературы

1 Адамов В.Е., Ильенко С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2 Баканов И.М., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2000.

3 Аксель Зелль. Бизнес план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Издательство «Ось-89», 2001

5 Черняк В.З.Бизнес планирование. -М.: РДЛ,2003.-272С.

6 Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план, С-Пб, 1999 г.

7 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: Инфра-М, 1998.

8 Буров В.П., Морошкин В.А, .Новиков О.К. Бизнес-план. Москва, 1995г.

9 Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 1999

Приложения

Таблица 10. Калькуляция затрат на турпакет турфирмы «Финкос», руб.

Количество чел.
Аренда автобуса
Проживание
Экскурсии
Страхование
Всего на группу на чел-ка

Продолжительность тура 7 дней (6 ночей). Тур рассчитан на 10 человек.

Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта Мишина Лариса Александровна

2.5. Основы бизнес-планирования и специфика его реализации в туристических фирмах

Одним из основных условий успешного развития и существования любого предприятия, любого коммерческого начинания является создание и претворение в жизнь бизнес-плана. Планирование как основа жизнедеятельности фирмы давно и прочно заняло свои позиции в экономических науках и практическом применении на уровне каждого конкретного предприятия.

Бизнес-план составляется для того, чтобы фирма могла начать свою деятельность – получить субсидии, вложения от возможных инвесторов, открыть кредитную линию. В этом случае он является основным финансовым документом будущей организации, которого в дальнейшем и будет придерживаться руководство. Бизнес-план создается и в уже существующих фирмах для внедрения какой-либо инновации или новой бизнес-идеи и в этом случае могут потребоваться дополнительные капиталовложения от сторонних источников, привлечение собственных внутренних резервов. Чтобы не произошло несоразмерного, излишнего расходования средств организации, бизнес-план составляется с учетом всевозможных отклонений рыночной конъюнктуры, высчитываются минимальные и максимальные колебания основных финансовых показателей, характерных для фирмы, работающей на определенном сегменте рынка.

Для того чтобы бизнес-план реально отражал существующую ситуацию, мог быть быстро и оперативно пересмотрен под влиянием сложившихся факторов и был достаточно жизнеспособен в жесткой конкурентной борьбе, он составляется с участием специалистов самого разного направления, которые, в свою очередь, также должны правильно и адекватно реагировать на процессы, происходящие в рыночной среде. И администрация фирмы, и потенциальные инвесторы должны правильно и объективно оценивать финансовое положение фирмы, ее место в конкурентной среде, сегмент, занимаемый ею на рынке. Цели, к которым стремится предприятие, должны иметь вполне конкретную направленность. Достижение этих целей является поэтапным процессом, каждый шаг которого планируется и выполняется в строгом соответствии с бизнес-планом. Впрочем, при возникновении каких-либо форс-мажорных обстоятельств, резких конъюнктурных изменений бизнес-план может быть пересмотрен и скорректирован. Грамотно составленный бизнес-план вполне выдержит подобные изменения.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором производятся расчеты и описания финансового будущего фирмы, цели и задачи, поставленные перед ней, анализируются возможные проблемы, с которыми придется столкнуться в процессе достижения желаемых целей, вероятные и наиболее оптимальные способы преодоления трудностей. Другими словами, бизнес-план можно назвать расчетом, калькуляцией издержек, соотношением вероятностных затрат и прибылей. Немаловажное значение уделяется всестороннему анализу конкурентной среды. В итоге, бизнес-план должен давать ответы на вопросы инвесторов, которые рискуют собственными средствами.

Составление бизнес-плана является первым шагом к созданию нового коммерческого образования после появления определенной бизнес-идеи. Бизнес-план требует всестороннего рассмотрения и анализа ситуации профессиональными специалистами, людьми, принимающими участие в производстве товаров и услуг, специалистами среднего звена, которые хорошо разбираются в рассматриваемом предложении и вполне способны внести грамотные и инновационные идеи.

Основными этапами бизнес-планирования являются выбор вида деятельности, обоснование этого выбора как наиболее логичного и подходящего в данной ситуации, наиболее реальные и доступные способы осуществления этой деятельности, механизмы претворения проектов в жизнь, всестороннюю экономическую оценку затрат и результатов, которые возникнут в процессе.

Бизнес-планирование, в основном, ориентируется на рассмотрение какой-либо одной конкретной идеи, которую необходимо провести в жизнь и начать ее разработку. Это может быть не новое направление деятельности, а иное его воплощение, например, принятие руководством другой тактики ведения хозяйственной деятельности или новая стратегия фирмы. Бизнес-план обычно имеет весьма четко очерченные временные рамки, что также объясняется привлечением заемных капиталовложений. Инвесторы, в большинстве своем, не стремятся затягивать инвестиционные проекты, поэтому вопрос получения дивидендов ставится достаточно остро и жестко регламентируется. По истечении оговоренных сроков фирма представляет отчет о проделанной работе, о степени соответствия реального положения дел в организации с показателями, заявленными в бизнес-плане. И на основании этого отчета инвесторы могут принять решение о продолжении или прекращении финансирования.

В рыночных условиях каждый бизнес-план дает ответы на наиболее типичные вопросы, которые и отражают его будущие финансово-экономические показатели. Какой вид продукции или услуги собирается предложить новая фирма на рынок, и каков будет возможный спрос на них. Какие для этого необходимы производственные ресурсы, затраты на них и источники их поступления. Способы распространения предлагаемых товаров и услуг, вероятные цены, конкурентная составляющая. Возможные доходы фирмы, распределение прибыли между участниками бизнес-проекта, дивиденды инвесторам. И каковы будут экономические показатели фирмы, как их оценивать и возможные пути оптимизации их.

Для максимально точного ответа на эти вопросы необходимо в процессе составления бизнес-плана точно представлять существующую ситуацию на рынке, обладать достоверными и наиболее полными данными, такими как:

1) возможный рынок сбыта продукции;

2) спрос на предлагаемые товары и услуги;

3) наличие или отсутствие конкурентов и оценка их положения на данном сегменте рынка;

4) наличие и отсутствие поставщиков, их надежность;

5) насыщенность рынка;

6) спад или подъем производства;

7) мода, сезонность или наличие каких-либо других экономических факторов, способных существенно повлиять на работу предприятия;

8) месторасположение предприятия и связанные с этим транспортные, логистические расходы;

9) необходимость создания структурных подразделений, дополнительных офисов;

10) характеристики вертикали власти;

11) минимальное число работников, которое потребуется для выполнения функций предприятия;

12) возможности увеличения или сокращения штата, фонд оплаты труда, наличие срочных договорных отношений или постоянно оформленных;

13) планирование сроков выполнения фирмой своих обязательств по бизнес-плану и финансово-экономическая оценка бизнес-проекта.

Большинство бизнес-планов строятся по единой схеме, хотя возможны и существенные отклонения от принятых стандартов. В целом, бизнес-план представляет собой несколько листов текстовой, табличной информации или графических объектов, которые последовательно раскрывают перед инвестором возможные выгоды от вложения в данный проект. Объемы и детализация бизнес-плана всецело зависят от желания его составителей, руководства фирмы и зачастую определяются спецификой каждой фирмы. Но главным условием каждого бизнес-плана является его сжатость и представление наиболее важных, резюмирующих положений по каждой части. Это позволяет быстро оценить сильные стороны проекта, его преимущества и особенности. Впрочем, перед тем, как составлять сжатый проект бизнес-плана, обычно делается более подробный, из которого уже в дальнейшем выделяются наиболее привлекательные, с точки зрения его составителей, моменты и выводы.

Типичный бизнес-план состоит из нескольких характерных разделов:

1) титульный лист, где фигурирует наименование организации, ее местонахождение, юридический адрес, учредители проекта;

2) вводная часть или вступление, где описываются основные положения проекта, его суть и стоимость;

3) анализ отрасли, где описывается специфика работы, текущая ситуация на рынке, возможности ее развития, предполагаемые рынки сбыта, маркетинговые исследования, анализ конкурентов;

4) материальная часть проекта состоит из анализа производимой продукции или услуг, необходимой производственной базы, требуемого персонала;

5) технологическая часть описывает процесс производства товаров или услуг, предполагаемых поставщиков, подрядчиков или партнеров, ассортимент, номенклатуру выпускаемых товаров или услуг, возможные объемы;

6) маркетинговый план представляет собой расчет предполагаемых цен, возможные каналы сбыта, рекламу, целевую аудиторию;

7) организационный план – список учредителей, форма деятельности предприятия, сведения о партнерах или акционерах, мера их ответственности, руководящие органы, полномочия, закрепленные за каждым из них, организационная структура фирмы;

8) финансовый план предусматривает доходы и расходы организации, денежные потоки и поступления средств, балансовый план, точка окупаемости, порядок использования и распределения доходов;

9) оценки рисков включают в себя анализ сильных и слабых сторон проекта, вероятность появления непредвиденных факторов, которые могут существенно ухудшить работу предприятия и финансово-экономические показатели, возможные пути преодоления кризисных ситуаций, альтернативные пути развития предприятия, степень надежности поставщиков и партнеров;

10) в приложении указывается список основных документов.

Впрочем, любой бизнес-план может выйти за эти рамки и быть представленным в другом виде, который наиболее полно отразит его особенности.

Что касается туристической фирмы, то для составления бизнес-плана применимы стандартные формы. Туристический бизнес характеризуется рядом особенностей, которые должны найти свое отражение в плане.

Туризм вообще обладает сезонным характером, это же применимо и к туристической фирме. Данное обстоятельство должно учитываться при написании бизнес-проекта, необходимо учитывать возможности смены главного профиля деятельности фирмы в «несезонный» период, во время затишья и спада потока клиентов.

Также необходимо учитывать, что туризм (путешествия) не является предметом первой необходимости человека. Они, скорее, относятся к классу если не предметов роскоши, то хотя бы приобретений, которые осуществляются при наличии некоторого избыточного дохода, поэтому спрос на услуги туристической фирмы напрямую зависит от уровня жизни населения и его платежеспособности.

Изменчивым фактором является мода на какие-то конкретно определенные туры или страны. Существенные перемены в этой части могут серьезно осложнить положение туристической фирмы, у которой, например, заключены долгосрочные контракты с туроператорами, работающими в конкретной области. Кроме того, при ориентировании туристической фирмы на выездной туризм могут возникнуть осложнения политического характера, если, вдруг, принимающая страна окажется в сложном положении, например, начнутся беспорядки, перевороты, военные действия или стихийные бедствия. Это крайне негативно воспринимается потенциальными клиентами, и фирме приходится срочно отменять уже заказанные туры, налаживать связи в новом регионе или даже возвращать уже уехавших туристов. Все это сказывается на имидже туристической фирмы, ее клиентской базе, а в конечном итоге, на доходности и окупаемости.

К особенностям работы в туристическом бизнесе относится необходимость тесного сотрудничества с многочисленными правительственными инстанциями, с работниками паспортных, визовых служб, иностранных организаций и консульств, различных страховых и медицинских учреждений.

В то же время, организация туристического бизнеса позволяет обойтись минимумом производственных затрат: туристической фирме не нужны большие помещения, многочисленный штат сотрудников и наличие большого числа основных фондов, зато большую роль играют маркетинговые исследования, которые помогают понять тенденции развития туристического бизнеса, определить целевую аудиторию и направления выезда. В процессе проведения маркетинговых исследований, анализа конкурентной среды можно более четко конкретизировать ценовые рамки, главные особенности будущей рекламной кампании. Для этого обычно используются методы устного опроса населения, заполнение анкет.

Исходя из информационного материала, полученного в результате анализа рынка сбыта, можно определить вероятностную затратную и расходную часть, а также рентабельность будущей туристической фирмы.

Из книги Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика автора Офицеров Петр

Специфика работы с розничными сетями На своих семинарах я часто задаю вопрос о конкретных проявлениях специфики в работе с этими клиентами. Ответы почти всегда туманны, вроде бы все об этом знают, но четко сформулировать не могут. Ситуация ровно та же, чтоисот-личиями

Из книги Семейный бизнес по-русски автора Шнуровозова Татьяна Владимировна

4.1. Цели и задачи бизнес-планирования. Структура и оформление документа Исходя из своего более чем 10-летнего опыта общения с предпринимателями малого и среднего бизнеса могу сказать, что планировать мы не любим и считаем это занятие ненужным пережитком социалистических

Из книги Интеллектуальная собственность в бизнесе: изобретение, товарный знак, ноу-хау, фирменный бренд... автора Дашян Микаэл

Из книги Своя контрразведка [Практическое пособие] автора Землянов Валерий Михайлович

Специфика работы разведчика В 1936 году Разведывательное управление Красной армии (РККА) выпустило в свет тиражом в 600 экземпляров книгу американского разведчика Чарльза Росселя «Разведка и контрразведка». В ней говорится:«Работать в разведке могут люди, имеющие

Из книги Турфирма: с чего начать, как преуспеть автора Мохов Георгий Автондилович

Из книги Салон цветов: с чего начать, как преуспеть автора Крутов Дмитрий Валерьевич

Из книги Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть автора Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Из книги Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта автора Мишина Лариса Александровна

Из книги автора

3.4. Налогообложение туристических фирм Налоговые правоотношения во всех странах с рыночной экономикой составляют основу государственного регулирования финансовой деятельности любой туристической фирмы.Основы налоговых отношений в России регламентированы

Из книги автора

Глава 5. Разработка и виды туристических программ Изначальной функцией туристических фирм является планирование туров. В процессе выполнения этой функции создается конкурентоспособный и привлекательный туристский продукт.Для того чтобы его создать, необходимо

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий. Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Для создания и реализации проектов требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические. Если проект создается и реализуется в конкурентной среде, то для обоснования его эффективности требуется разработка бизнес-плана. В условиях отсутствия конкуренции инициатор проекта ограничивается технико-экономическим обоснованием.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Так:

• - руководитель проекта и команда - долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;
• - заказчик (владелец) - доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;
• - органы власти - налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;
• - потребители - товары и услуги;
• - инвесторы - возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;
• - другие заинтересованные стороны - удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов

Общеизвестно, что наилучший способ оценить свои шансы на успех - планировать и придерживаться назначенных ориентиров. План убережет предпринимателя от коммерческой деятельности, обреченной на провал. Если намечаемое дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему дешевле отказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому, чему план научил бы в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его составлению. Наконец, план снабдит необходимой информацией тех, кто заинтересован в объективной оценке данного бизнес-проекта, в особенности, если предприятию понадобится внешнее финансирование. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

• - дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции;
• - содержит ориентир, как должна развиваться фирма; - служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Особенности бизнес - планирования в туризме. Специфика бизнес-планирования в отрасли, в том числе и в туризме, определяется, прежде всего, особенностями видов деятельности, материально базой и организационно-правовыми формами их осуществления. В этом плане туризм как отраслевой комплекс, т.е. комплекс предприятий, деятельность которых непосредственно связана с предоставлением туристских услуг, представляет весьма сложный объект. Показатель туристкой привлекательности мог бы выступать как характеристика тех или иных объектов или территорий. Однако сложность здесь состоит в том, что туристский интерес обусловливается множеством разнородных и, порой трудно измеримых количественно, факторов. Туристский интерес должен стать в бизнес - планировании развития объектов туристской сферы важнейшим отправным моментом. Без его учета невозможно обосновать вероятный спрос на туристские услуги и определить их оптимальную структуру. В стратегических планах развития объектов туризма должны несомненно содержаться предложения по формированию и поддержанию к ним туристского интереса. Эти моменты должны быть базовыми в разделах маркетингового планирования отраслевых бизнес-планов. Рассмотрим некоторые особенности бизнес - планирования объектов, осуществляющих различные виды туристской деятельности. Анализируя процессы развития предприятий индустрии туризма, обеспечивающих функции гостеприимства, выделяют два направления инвестиционной деятельности: - развитие и совершенствование существующих объектов размещения; - создание новых объектов размещения с учетом расширившегося разнообразия видов туристской деятельности и туристских услуг.

Инвестиционные проекты по существующим объектам размещения состоят, как правило, в их доведении в результате реконструкции или модернизации до требуемого уровня по полноте набора и качеству предоставляемых туристских услуг. Потребность в объектах размещения, предоставляющих услуги очень высокого качества, обусловили в ряде городов, отличающихся наличием на них устойчивого спроса (это, прежде всего, столица, ряд курортных городов и т.п.) и довольно масштабное их новое строительство. Весьма перспективным направлением инвестиций в туризм для России будет, создание (преимущественно, в результате нового строительства) не получивших ранее по трем или иным причинам широкого распространения предприятий сферы гостеприимства, как гостиничного хозяйства, так и дополнительных средств размещения. Здесь, прежде всего, следует отметить такие объекты размещения, как мотели, кемпинги и т.п. В рамках данной работы у нас нет возможности рассмотреть особенности бизнес - планирования с учетом реально имеющего место разнообразия предприятий индустрии туризма и осуществляемых инвестиционных проектов. Поэтому мы остановимся на исследовании наиболее общих и принципиальных аспектов этой проблемы.

Планировать деятельность предприятия, производящего нематериальный продукт, довольно непросто. Услугу нельзя охарактеризовать такими категориями, как прочность, надежность, жароустойчивость, оформление, дизайн, вес, размер, то есть всеми теми, которые можно применить к описанию любого материального товара. Услуга неосязаема, нескладируема, ее потребление длительно во времени, ее нельзя вернуть или обменять, если она не удовлетворила требованиям клиента. Особенно это относится к туристским услугам, так как их производство и потребление происходит, как правило, вдали от того места, где турист приобрел туруслугу. Убедить клиента приобрести туруслугу достаточно нелегко, поскольку единственным "доказательством" ее преимуществ являются слова продавца, предлагающего клиенту воспользоваться услугами именно "нашей" организации. При планировании деятельности предприятия туризма вопрос разработки бизнес-плана становится наиболее остро. Ведь если раньше промышленные предприятия работали по планам, разработанным в отраслевых министерствах, то работу предприятий, связанных с туризмом, никто не планировал. Туризм даже не был признан отраслью народного хозяйства, и производство услуг не являлось составляющим валового национального продукта. Сейчас предприятиям туризма приходится с нуля создавать свой бизнес.